“Совершенствование производственной стратегии как инструмент повышения конкурентоспособности промышленных предприятий”

Обоснован методический подход к формированию производ- ственной стратегии, опирающийся на ключевые факторы: поддержку, улучшение, прорывные технологии, распределенные по долям ответ- ственности с учетом уровней управления.
Управление промышленными предприятиями рассматривается как функциональное управление с совершенствованием производственных си- стем, которые создают продукцию, оказывают сервисные услуги, где осно- вой функциональной деятельности бизнеса является маркетинг и финансы, а также управление производством с четкими обязанностями по линейно- му управлению. Производственная стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество промышленным предприятиям, если оно оснащено и управляется, опираясь на три ключевые фактора, а именно: поддержка; улучшение; прорывные технологии. Доля ответственности за
выполнение вышеперечисленных трех ключевых факторов распределяется по уровням управления:
– 1 уровень (низкий менеджмент) отвечает за улучшение функций в своих собственных областях;
– 2 уровень (средний менеджмент) больше отвечает за поддержание (стандартов и соблюдение стандартных оперативных процедур);
– 3 уровень (высокий менеджмент) больше сосредоточивается на про- рывных технологиях и меньше на рутинах (рис. 1).
Рис. 1. Доля ответственности по уровням управления Производственные цели могут быть достигнуты только с помощью различных связанных с производством критических решений, таких как: проектирование продукта и процесса его изготовления; структура произ- водственного оборудования с учетом планирования всего промышленного предприятия; конфигурация цепочки поставок и взаимоотношений; ин- формационные и управляющие системы; человеческие ресурсы; исследо-
вания и разработки стратегий; структура производственного предприятия. Изменение любого из этих критических решений может повлиять на многие возникающие вопросы клиентов. Правильное понимание их взаи- мосвязи с точки зрения системного подхода является ключом к стратеги- ческому успеху производителей во все более конкурентной бизнес-среде. Формирование производственной стратегии происходит по выделенным
основным составляющим (рис. 2).
Необходимость разработки производственной стратегии и ее совмест-
ного использования с бизнесом связана не только с производственным процессом в рамках корпоративной стратегии, но и с осознанием того, что многие решения в производстве носят структурированный характер, кото- рый представлен:
– ресурсно-ориентированным взглядом на стратегическое управление;
– развитием производственных отношений между всеми подразделени- ями промышленного предприятия;
– взаимосвязью всех показателей (финансовых, технологических, про- изводственных, маркетинговых, сбытовых, сервисных).
Рис. 2. Основные составляющие, формирующие производственную стратегию
Производственная стратегия определяет роль производственной дея- тельности промышленных предприятий (рис. 3).
Рис. 3. Роль производственной стратегии в деятельности промышленных предприятий
Важность стратегической увязки производства с корпоративным и биз- нес-планированием учитывается в промышленности первостепенно, где подчеркивается, что производство может усилить или ослабить конкурен- тоспособность промышленных предприятий.
2. Предложена модель реализации конкурентного преимущества по- средством производственной стратегии, основанная на источниках конкурентоспособности, обеспечивающая, с одной стороны, стратеги- ческое позиционирование промышленного предприятия, а с другой – инновационное развитие, предоставляющее доступ к человеческим и материальным ресурсам и технологиям производства.
Производственная стратегия промышленных предприятий рассматри- вается как способ, в котором промышленные предприятия используют свои ресурсы и возможности в рамках своей бизнес-среды для достижения своих целей. Основой этого способа является анализ производственной стратегии, включающей четыре компонента, обеспечивающих конкурент- ное преимущество, это: цели и ценности промышленного предприятия; ре- сурсы и возможности; структура и организационные способности; конку- рентное преимущество в отраслевой среде (рис. 4).
Рис. 4. Взаимозависимость производственной стратегии и конкурентного преимущества
Главная цель производственной стратегии состоит в том, чтобы обес- печить успех путем принятия управленческих решений, направленных на создание и поддержку конкурентных преимуществ промышленного пред- приятия. Конкурентоспособность относится к переходной характеристике поведения промышленных предприятий, при этом положение этих пред- приятий в отрасли (промышленность) определяется различиями в их эф- фективности и когда более эффективные промышленные предприятия имеют возможность захватить рыночную долю своих менее эффективных конкурентов, это дает им возможность вытеснить их с рынка. Промыш- ленные предприятия, стремящиеся постоянно оставаться лучшими, долж-
ны постоянно внедрять инновации, которые являются источниками дина- мичного подхода к конкуренции (рис. 5).
Рис. 5. Источники конкурентоспособности промышленных предприятий Для достижения дифференциации по сравнению с конкурентами пред- лагается шесть аспектов, таких как: низкие цены; техническое качество продуктов и услуг; степень инноваций; уровень обслуживания клиентов; уникальность продуктов и услуг; степень перенастройки оборудования. Промышленные предприятия должны сосредоточиться на разработке сво- их специфических и уникальных ресурсах, которые в конечном итоге обеспечат долгосрочное конкурентное преимущество. Выбранная произ- водственная стратегия должна позволить промышленным предприятиям наилучшим образом использовать свои основные компетенции в сравне-
нии с возможностями во внешней среде.
Возможность для организации сохранить конкурентное преимущество
определяется возможностями двух видов: отличительными возможностями и воспроизводимыми возможностями; уникальное сочетание достижения синергии. Эти возможности создают условия для создания модели реали- зации конкурентного преимущества посредством производственной стра- тегии (рис. 6).
Рис. 6. Модель реализации конкурентного преимущества посредством производственной стратегии
Перспектива, основанная на ресурсах, подчеркивает необходимость со- ответствия между контекстом внешнего рынка, в котором работают про- мышленные предприятия с их внутренними возможностями.
3. Рассмотрены конкурентные приоритеты и перспективы их реа- лизации с учетом связи между проблемами, оказывающими влияние напроцесс развертывания политики и мониторинг результатов по контрольным точкам всех подразделений промышленного предприя- тия, что обеспечивает комплексный подход, состоящий из принципов и практик, способствующих большей конкурентоспособности промыш- ленного предприятия.
Акционерное общество “Кузнецкие ферросплавы” работает по 21 направлению, имеет 2 филиала, сотрудничает с зарубежными компаниями.
На внешнем рынке осуществляет экспорт в следующие страны: Япо- ния; Южная Корея; Тайвань (Китай); Индия; Нидерланды; Турция.
Основные конкуренты АО «Кузнецкие Ферросплавы»: Стахановский завод; Запорожский завод; Братский завод.
Сравнительная диаграмма выручки предприятий-конкурентов в тыс. рублей за 2016–2019 гг. (рис. 7).
руб. 27000000
22000000
17000000
12000000
7000000
2000000
28225365
4335714
3297491
18752208
19169577
4792400
3301148
4931592
3408231
4137201
2983748
24244355
2016
Стахановский ЗФ
2017 2018 2019 Братский ЗФ Кузнецкий ЗФ
год
Рис. 7. Диаграмма выручки промышленных предприятий России конкурентов АО «Кузнецкие Ферросплавы» [160; 161]
Диаграмма показывает, что АО «Кузнецкие Ферросплавы» имеет са- мый большой объем производства, который из года в год растет.
Рассмотрим производственные показатели по номенклатуре выпускае- мой продукции АО «Кузнецкие Ферросплавы» за 2016–2020 гг. (рис. 8).
С 2018 г. АО «Кузнецкие Ферросплавы» начали проводить реструкту- ризацию производства и многие производственные процессы стали пере- налаживать и переводить на новое современное оборудование, что повлек- ло сокращение рабочих мест, но при этом общая численность снизилась не значительно, так как основные рабочие прошли переподготовку по про- фессиям вспомогательного производства.
тыс. руб. 1200000
1100000
1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
1146270
1101878
957845
993081 983801
558866 582120 575925 563790 564305
год
2016 2017 2018 2019 2020
Производство ферросилиция Производство кварцита
тыс. руб. 50000
40000 30000 20000 10000
42991
35020 34987
9435 9137
год 2018 2019 2020
27388
14873
13595 11514
8389
2016 2017
Производство микропремнезема Производство шлака
Рис. 8. Динамика номенклатурных производственных показателей АО «Кузнецкие Ферросплавы» за 2016–2020 гг. (приложение 1)
В настоящее время идет интенсивная замена оборудования на полно- стью автоматизированное, соответственно происходят изменения в струк- туре управления предприятием по категориям руководителей, специали- стов и служащих (РСиС) (табл. 1).
Таблица 1 – Изменение численности работников АО «Кузнецкие Фер- росплавы» по категориям за 2016–2020 гг.
Категории работающих
Ед. Год
изм. 2016 2017
2018 2019 2020
1200 1243 1043 2143 2172 2258
367 370 297 904 997 1117 485 429 284
Итого: ед. 5179 5099
Видение АО «Кузнецкие Ферросплавы» звучит так – иметь себестои-
мость производства на сопоставимой глубине передела по сравнению с конкурентами в России. Распределение затрат на единицу выпуска про- дукции (рис. 9).
Основные рабочие ед. 1274 1199 Вспомогательные ра- ед. 2103 2167 бочие
– руководители ед. 375 361 – специалисты ед. 923 889 – служащие ед. 504 483
Руководители, специа- листы и служащие, в том числе:
ед.
1802
1733
1756
1796
1698
5099 5211 4999
3,3 1,6 2,7 9,8
13,1
35,5
34 энергетические затраты
сырье и основные материалы фонд оплаты труда
прочие
Рис. 9. Распределение затрат на единицу выпуска продукции Производственная стратегия АО «Кузнецкие ферросплавы» поддержи- вает направленность на эффективную деятельность всех структурных под- разделений, таких как: поддержание эффективности производственных процессов, поддержка развития технологий и качества выпускаемой про-
дукции с учетом технического обслуживания оборудования.
Совершенствование производственной стратегии зависит от значений конкурентных приоритетов: передовых производственных технологий; ин- тегрированных информационных систем; инновационных производствен- ных систем, которые рассчитываются исходя из нормативов по развитию отраслей и видов экономической деятельности.
Таблица 2 – Среднее значение конкурентных приоритетов по произ- водствам АО «Кузнецкие ферросплавы»
Конкурентные приоритеты
Машино- строительное производство
Химическое производство
Черная ме- таллургия
Среднее значение
Передовые производственные
4.14
3.58
3.08
3.60
технологии
Интегрированные информаци- онные системы
3.42
3.00
2.83
3.08
Инновационные производствен- ные системы
3.71
3.08
2.91
3.23
Промышленные предприятия особое внимание уделяют реализации конкурентных приоритетов, которые все время корректируются посред- ством составленных причинно-следственных связей.
Корректировка финансовых мероприятий и производственной эффектив- ности, а также стратегических целей на максимальное соответствие заявлен- ному качеству дает хорошие результаты по выявлению всех отклонений, возникающих в производстве по реализации конкурентных приоритетов.
После реализации планов действий просматриваются тенденции ре- зультатов и уровень достижения целей, которые мониторятся через кон- трольные точки руководителями подразделений и средним менеджментом ежемесячно. Если существует какое-либо несоответствие между целью и фактической ситуацией, метод работы анализируется на наличие факторов, которые должны быть исправлены (рис. 11).
Рис. 11. Причинно-следственные связи перспектив реализации конкурентных приоритетов
Связь между проблемами, оказывающими влияние на процесс развер- тывания политики, увязанных мониторингом результатов по контрольным точкам этих подразделений представлена на рисунке 12.
Рис. 12. Связь между проблемами, оказывающими влияние на процесс развертывания политики и мониторингом результатов по контрольным точкам
Созданный коридор по выявлению проблем, которые оказывают влия- ние на процесс развертывания политики, осуществляемый руководителями 3 уровня (высокий менеджмент), а сами проблемы выявляют специалисты 2 уровня (средний менеджмент) посредством проводимого мониторинга результатов по контрольным точкам, прописанным в графике выполнения работ.
4. Обоснованы этапы составления планов по совершенствованию производственной стратегии промышленных предприятий, что позво- ляет учитывать и корректировать перспективы производительности производства с основных позиций: развитие с ограниченными финан- сами; видение клиентов; обоснование перспективных бизнес- процессов; кадровые перспективы, которые поддерживают работни- ков, являющихся основным ресурсом и самым ценным активом про- мышленного предприятия.
Для того чтобы производственная стратегия промышленных предприя- тий была эффективной, необходимо, чтобы совершенствование производ- ственной стратегии проходило через четыре этапа с выходом на средне- срочный план, долгосрочное видение и план с учетом изменений, происхо- дящих в окружающей среде на данный период времени с проведением всех корректировок, причем это может происходить не один раз (рис. 13).
Рис. 13. Этапы составления планов с доведением показателей, дающие возможность совершенствовать производственную стратегию
Все корректировки, происходящие на этапах составления планов с до- ведением показателей, ведущих к намеченному результату, совершен- ствуют производственную стратегию промышленного предприятия, а уровни менеджмента подводят к тому, что перспективы представляют раз- личные точки зрения на производительность производства промышленно- го предприятия.
Перспективы влекут за собой ключевые вопросы (табл. 3). Перспекти- вы, обеспечивающие производительность производства, отражаются в та- ких показателях, как: рентабельность продаж; рентабельность собственно- го капитала; рентабельность активов; валовая прибыль; рост выручки; оплата труда работников; себестоимость продаж.
Таблица 3 – Перспективы производительности производства, влекущие следующие ключевые вопросы
Перспективы Финансовые
Обслуживание кли- ента Производственный процесс
Обучениеработников
Ключевые вопросы
Как добиться максимальных финансовых успехов обеим сто- ронам?
Как обслужить клиента так, чтобы у него не возникало разоча- рования?
Постоянно совершенствовать производственный процесс, внедряя инновационные технологии и повышая квалификацию работников.
Проведение обучения работников работать на современном оборудовании, используя шефство-наставничество.
Эти показатели являются основными индикаторами, которые показы- вают, успешно или неудачно идет процесс совершенствования производ- ственной стратегии промышленного предприятия (табл. 4).
Таблица 4 – Показатели, обеспечивающие производительность произ- водства по АО «Кузнецкие Ферросплавы» за 2016–2020 гг.
Год
Наименование Ед. показателя изм.
Рентабельность % собственного ка-
питала
Валовая прибыль тыс. (убыток) руб. Рост выручки % Оплата труда ра- тыс. ботников руб. Себестоимость тыс. продаж руб.
2020
2019
2018
2017
2016
% роста (спада) 2020 к 2016 гг.
Рентабельность продаж (прибыль от продаж в каж- дом рубле выруч- ки)
%
22,0
23,1
38,2
21,2
24,1
0,92
81,0
11918092 50,5
2443220
Ферросплавы» реализуется в первую очередь. При этом каждый менеджер на АО «Кузнецкие Ферросплавы» должен иметь свой собственный набор показателей, определяющих, соответствует ли его область ответственности ожиданиям клиентов.
Последовательное согласование действий и возможностей с ценност- ным предложением клиента является основой реализации производствен- ной стратегии промышленного предприятия.
5. Представлен инструментарий повышения конкурентоспособно- сти промышленных предприятий, в котором показатели эффективно- сти, зафиксированные в стратегической карте промышленного пред- приятия, используются для расчета индекса производственной компе- тентности и индекса деловой активности, что дает возможность зада- вать тон эффективности производства, учитывая: конкурентные при-
62,0
6404484 20,0
2836362
46,0
6914368 29,2
2696164
20,0 4,0 15,5
5296308 5965299 7,4 2,2 1,0 20,0
2405245 2340472 17,9
16108627
Перспектива развития внутренних бизнес-процессов АО «Кузнецкие
17329987
16307273
13873269 12786909 25,9
20

оритеты; передовые производственные технологии; интегрированные информационные системы; инновационные производственные про- цессы, реализация которых обеспечивает достижение результата.
Для достижения успеха необходимо предоставить ресурсы и финанси- ровать инициативы. Работники, скорее всего, будут нуждаться в новых информационных инструментах, которые помогут им понять движущие силы мер, за которые они несут ответственность, так как они сами рас- сматривают и принимают эти меры. Инструменты должны включать: си- стему анализа; показатели раннего предупреждения; отчеты об исключе- ниях того или иного показателя; сотрудничество подразделений промыш- ленных предприятий. Сопоставление целей сбалансированной системы показателей с текущими и планируемыми инициативами становятся важ- ным способом сосредоточения и выравнивания всех структурных подраз- делений промышленного предприятия, на которые оказывают большое влияние такие инструменты, как: индекс производственной компетенции; индекс деловой активности.
Индекс производственной компетентности и индекс деловой активно- сти рассчитываются на основе мониторинга промышленных производств предприятия. Показатели эффективности используются для расчета индек- са производственной компетентности и индекса деловой активности. Кон- курентные приоритеты, передовые производственные технологии, инте- грированные информационные системы и инновационные производствен- ные процессы являются показателями эффективности производственной компетентности. Показатели эффективности деловой активности включа- ют рентабельность инвестиций, годовой объем продаж, общую добавлен- ную стоимость, долю рынка и прибыль на акцию (рис. 14).
Рис. 14. Показатели эффективности для индекса производственной компетентности и индекса деловой активности
Индекс производительности производства
Индекс производственной ком- петентности
Индекс деловой активности
 Конкурентныеприоритеты
 Передовые производственные технологии
 Интегрированные информаци- онные системы
 Передовые системы управле- ния
 Рентабельность инвестиций
 Годовой объем продаж
 Общая добавленная стоимость
 Доля рынка
 Прибыль на акцию
Индекс производственной компетентности рассчитывается по рангам (значение стратегического вопроса) с учетом следующих показателей (табл. 6).
Таблица 6 – Средний индекс производственной компетенции Ранг Наименование показателя
1 Качество выпускаемой продукции
2 Стоимость одного изделия
3 Поставка проданной продукции
4 Гибкость производственных процессов
5 Интегрированные информационные системы
6 Передовые системы управления
7 Передовые производственные технологии
Структура для производства компетенции расширяется на вычисление
индекса производственной компетентности.
Для расчета индекса производственной компетентности необходимо
учитывать следующее:
 это систематически разрабатываемый показатель производственной
компетентности;
 он основан на сильных и слабых сторонах промышленного предпри-
ятия;
 он помогает в решении ключевых стратегических производственных
вопросов;
 проблемы высокого ранга оказывают большее влияние на производ-
ственную компетентность, в то время как проблемы с более низким рангом оказывают очень слабое влияние;
 логарифмическое уравнение (см. уравнение, приведенное ниже) име- ет интуитивный смысл; производственная стратегия промышленного предприятия требует силы более чем в одной области, поэтому необходи- мо применять различные меры для моделирования (рис. 15).
Передовые производственные технологии
Интегрированные информационные системы
Конкурентные приоритеты
Производственная компетенция
Инновационные произ- водственные процессы
Рис. 15. Различные меры для моделирования индекса производственной компетентности
Расчет индекса производственной компетентности по АО «Кузнецкий ферросплавы» Log (k) проведен следующим образом:
100 : кол-во рангов
Log7 = 100/7 = 14,3 и далее
Log1 = 100-14,3 = 0,86
Log3 = 100-42,9 = 0,57
Log5 = 100-71,5 = 0,29
Log7 = 0
Индекс производственной компетентности задается как:
Cj =  {Qi Log K}
Где,
Cj = Индекс производственной компетентности для промышленных
предприятий j
i = Стратегический производственный вопрос
R = Ранг стратегической производственной проблемы
Ki = Обратный ранг (Если R = 1, K = 7, когда i = 7, Если R = 2, K = 6) Qi = Вес, присвоенный конкретному стратегическому производствен-
ному вопросу (табл. 7).
Таблица 7 – Расчет индекса производственной компетентности
Для расчета индекса производственной компетентности определены семь стратегических производственных задач, которые включают четыре конкурентных приоритета: качество выпускаемой продукции; стоимость одного изделия; поставка проданной продукции; гибкость производствен- ных процессов.
Мероприятия по совершенствованию: интегрированные информацион- ные системы; передовые производственные технологии; инновационные производственные процессы. Для расчета показателя производственной компетентности используется метод линейной аппроксимации.
Самые высокие и самые низкие средние значения отображаются для вышеперечисленных семи стратегических производственных вопросах для промышленного предприятия, имеющего различные секторы промышлен- ности на 100% и 0 % соответственно.
Критерий веса (Qi), присваивается конкретному стратегическому про- изводственному вопросу следующим образом:
Qi = +1 (сила), в случае, если количество процентов > 60;
Qi = 0 (нейтрально), если количество процентов от 40 до 60;
Qi = -1 (слабость), если количество процентов < 40. Промышленное предприятие проводит расчет производственной ком- петентности, это мы сделали по АО «Кузнецкие Ферросплавы» по следу- ющей формуле: Cj =  {Qi Log Ki} 23 Log2 = 100-28,6 = 0,71 Log4 = 100-57,2 = 0,43 Log6 = 100-85,8 = 0,14 Ранг (R) 1 2 3 4 5 6 7 K= Обратный Ранг 6 4 2 Log (K) 0,86 0,71 0,57 0,43 0,29 0,14 0 = (1  0,71 + 1  0,86 + 1  0,43 + 1  0,57 + 1  0,14 + l  0,29 - 1  0) = 3,0 Полученный индекс производственной компетентности (3,0) по 5- бальной шкале Лайкерта означает, что эффективность АО «Кузнецкие ферросплавы» выше среднего. Расчет производственной компетентности, которая задает тон эффек- тивности бизнеса российским промышленным предприятиям с учетом: конкурентных приоритетов; передовых производственных технологий; ин- тегрированных информационных систем; инновационных производствен- ных процессов используется в качестве показателей для производственных компетенций. Годовой объем продаж (по состоянию на затребованное число) вклю- чает расчеты по: прибыли (убыток) от продаж; чистой прибыли; рента- бельности инвестиций; коэффициента текущей ликвидности. Эти показатели являются показателями эффективности бизнеса. Индекс производственной компетентности и индекс деловой эффективности рас- считываются с учетом этих показателей. Все показатели заносятся в отчеты, обеспечивающие точное представление о достигнутых результатах. Отчеты способствуют эффективному информированию о состоянии производствен- ной стратегии промышленного предприятия и они являются мощным сред- ством регулярной оценки эффективности (табл. 8). Таблица 8 – Выполнение показателей эффективности бизнеса АО «Кузнецкие ферросплавы» за 2016–2020 гг. Год 2020 2019 2018 2017 2016 % роста (спада) 2020 к 2019 гг. Наименование Ед. показателя изм. Годовой объем тыс. продаж руб. Прибыль (убы- тыс. ток) руб. Чистая прибыль тыс. (убыток) руб. Рентабельность % инвестиций 22930927 19730502 24982046 20834150 17026953 134,6 109,6 146,3 16,5 4962482 4111702 18,4 5598739 3718145 19,1 10775705 7836651 31,5 4066758 1573562 6 4526082 2809241 1,1 Коэффициент те- кущей ликвидно- сти (норма 1,5-2 и выше) 6,1 5,4 1,8 4,6 2,0 3,1 Обязательные отчеты включают в себя: картирование производствен- ной стратегии; матрицу производственной стратегии; стратегические темы (мероприятия). Картирование производственной стратегии на АО «Кузнецкие ферро- сплавы» является важным способом оценки и визуальной экспликации перспектив, целей и мер, а также причинно-следственных связей между ними. Надежное производственное оборудование считается основным факто- ром, влияющим на производительность производства. Его значение значи- тельно возросло, когда АО «Кузнецкие ферросплавы» стало внедрять пе- редовые производственные технологии (табл. 9). Таблица 9 – Общая стоимость активов АО «Кузнецкие ферросплавы» за 2016–2020 гг. Показатели Основные сред- тыс. Ед. 2020 2019 2018 2017 2016 изм. ства Нематериальные тыс. руб. 4574505 4693258 4776723 5260059 5328073 активы Общая стои- тыс. руб. 342179 363245 65 77 681 мостьактивов В АО «Кузнецкие ферросплавы» с внедрением технического обслужи- руб. 4916684 5056503 4776788 5260136 5328073 вания оборудования, стали проводить обучение на постоянной основе ра- ботников другим профессиям, повышать их квалификацию, совмещать профессии и это сразу стало заметно по улучшенным показателям, зави- сящим от квалификации и профессионализма работников (табл. 10). Таблица 10 – Показатели эффективности АО «Кузнецкие ферроспла- вы», зависящие от квалификации профессионализма работников за 2018– 2020 гг. 2020 2019 2018 % роста 2020 к 2018 гг. Наименование показателя Ед. изм. Простой оборудования (по- % ломки) от баланса рабочего времени Изготовление продукции с % дефектами (от общего объема выпускаемой продукции) Снижение отказов клиентов % Снижение средней цены на % проданную продукцию Выработка на 1 основного ра- % бочего Год 6,7 9,8 11,0 4,2 6,3 7,0 0,3 0,5 1,0 15,0 12,0 10,0 125,0 121,0 117 98,0 91,0 89,0 139,1 137,2 333,0 150,0 106,8 Загрузка оборудования % Прикладные аспекты в современных деловых коммуникациях между 110,1 промышленными предприятиями способствуют прогнозируемому виде- нию сбалансированного движения показателей эффективности в будущее на основе рыночного подхода и формированию ключевых компетенций всего персонала. Поддержка в продвижении современного инструментария проводится на основании отчетности и анализа, позволяющего исследо- вать факторы, влияющие на принимаемые меры путем каскадного распро- странения системы показателей во всех подразделениях производства. 3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проведение исследования по совершенствованию производственной стратегии как инструмента повышения конкурентоспособности промышлен- ных предприятий позволяет сделать основные научные выводы и рекоменда- ции: - обоснован методический подход по формированию производственной стратегии, опирающийся на ключевые факторы: поддержка, улучшение, про- рывные технологии, распределенные по долям ответственности с учетом уровней управления, что дает возможность развиваться основным составля- ющим, которые формируют производственную стратегию и позволяют опре- делить ее роль в деятельности промышленных предприятий; - производство остается наиболее важным сектором для промышленно- сти. Важность стратегической увязки производства с корпоративным и биз- нес-планированием учитывается в промышленности первостепенно, где под- черкивается, что производство может усилить или ослабить конкурентоспо- собность промышленных предприятий; - производственная стратегия промышленных предприятий рассматрива- ется как способ, в котором промышленные предприятия используют свои ре- сурсы и возможности в рамках своей бизнес-среды для достижения своих це- лей; - рассмотрены конкурентные приоритеты и перспективы их реализации с учетом связи между проблемами, оказывающими влияние на процесс развер- тывания политики и мониторинг результатов по контрольным точкам всех подразделений промышленного предприятия; - обоснованы этапы составления планов с доведением показателей, вы- полнение которых дает возможность совершенствовать производственную стратегию, что позволяет учитывать и корректировать перспективы произво- дительности производства; - корректировка финансовых мероприятий и производственной эффек- тивности, а также стратегических целей на максимальное соответствие заяв- ленному качеству дает хорошие результаты по выявлению всех отклонений, возникающих в производстве по реализации конкурентных приоритетов; - представлен инструментарий повышения конкурентоспособности про- мышленных предприятий, в котором показатели эффективности, зафиксиро- ванные в стратегической карте промышленного предприятия; - прикладные аспекты в современных деловых коммуникациях между промышленными предприятиями способствуют прогнозируемому видению сбалансированного движения показателей эффективности в будущее на ос- нове рыночного подхода и формированию ключевых компетенций всего пер- сонала; - преобразования, происходящие во внутренней и внешней среде, – это непрерывный процесс, поэтому прикладные аспекты продвижения совре- менного инструментария эффективной деятельности промышленных пред- приятий подлежат переоценке.