Разработка механизма совершенствования оплаты труда нефтегазовых компаний в условиях цифровой экономики

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ,
ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1.Выявленыотличительныепринципы(комплексность,
кастомизация,индивидуализация,гибкость,цифровизация),
характеризующие современные подходы к вознаграждению персонала в
контексте цифровой трансформации экономики, на основе обобщения
теоретических подходов к организации и оплате труда в процессе
эволюционного развития.
Эволюция подходов к труду и заработной плате рассмотрена в рамках
этапов общественного развития (Рисунок 1).

ДоиндустриальныйДо середины 50-х гг. ХVIII века
периодЗаработная плата – минимум для удовлетворения первичных
потребностей
Конец ХVIII века – 20-е гг. ХХ века
Заработная плата – возможность содержать себя и семью, оплачивать
личные расходы

Индустриальный20-е – 50е гг. ХХ века
периодСтимулирование коллективных результатов труда, комфортные условия
труда, признание заслуг

50-е – 80-е гг. ХХ века
Оплата за достижение результатов труда, программы участия в прибыли,
психологический комфорт

Постиндустриальный80-е гг. ХХ века – наше время
периодКонцепция общего вознаграждения (total rewards)

Рисунок 1 – Эволюция подходов к заработной плате и условиям труда
Источник: составлено автором.

На взгляд автора, основным трендом в вопросах вознаграждения
персонала в современном, постиндустриальном периоде является концепция
совокупного вознаграждения – «total rewards». Совокупное вознаграждение
включает в себя заработную плату, социальные льготы, признание заслуг,
возможности развития и карьерного роста, баланс «работа-жизнь».
Исследование эволюции взглядов на организацию и оплату труда
позволило сформировать авторское видение отличительных принципов
современных подходов к вознаграждению персонала (Рисунок 2).
Управление элементами вознаграждения в совокупности, а не по
Комплексность
отдельности

Применение различных подходов к вознаграждению разных
Кастомизация
категорий персонала

Поощрение за достижение индивидуальных результатов труда, а
Индивидуализация
не за затраченные усилия

Готовность оперативно реагировать на изменения,
Гибкость
пересматривать подходы к вознаграждению

Внедрение и применение информационных технологий в процессах
Цифровизация
управления вознаграждением

Рисунок 2 – Принципы современных подходов к вознаграждению персонала
Источник: составлено автором.
Предложенные принципы вознаграждения персонала, по мнению автора,
являются основой подходов к материальному стимулированию работников,
рассматриваемых в настоящем диссертационном исследовании.
2. Выделены ключевые тенденции в области организации и оплаты
труда персонала, среди которых обеспечение конкурентоспособного уровня
оплаты как «гигиенического требования», акцент на личных качествах и
навыках работников при определении размера вознаграждения,
централизация и вывод в общие центры обслуживания поддерживающих
функций,материальноестимулированиеэкспертовв области
информационных технологий как ключевой категории работников,
снижение количества перемещаемых работников в другие регионы и
внедрение социальных мероприятий по благополучию работников.
Выявлено влияние на тенденции таких внешних факторов, как
цифровизацияэкономики,развитиедистанционнойзанятости,
восстановление рынка труда после пандемии и применение концепции
совокупного вознаграждения.
Основное влияние на современные тенденции в области организации труда
и стимулирования персонала оказывают процессы цифровой экономики.
Роботизация производства и цифровизация поддерживающих процессов
приводят к распространению практики передачи во внутренние Общие центры
обслуживания (ОЦО) административных функций, включая кадровое
делопроизводство, бухгалтерский и налоговый учет, казначейство. Опыт
передачи функций в ОЦО успешно реализован в компаниях нефтегазовой
отрасли, в том числе ПАО «Газпром нефть», ПАО «НК «Роснефть»,
ПАО «Лукойл», ПАО «Татнефть», ПАО «Транснефть», ПАО АНК «Башнефть».
В связи с изменением функционала трансформируются подходы к оплате труда
работников поддерживающих функций: так как операции четко
регламентированы и стандартизированы, уровень заработной платы за данную
работу снижается.
Вусловияхцифровизацииэкономикирастетспросна
неалгоритмизируемый труд и творчество, так называемое «человеческое в
человеке». Профессиональные знания и навыки отходят на второй план, для
работодателей приоритетными становятся так называемые «soft skills» – личные
качества, компетенции и социальные навыки, например, умение работать в
команде, любознательность, инициативность, креативное мышление,
способность решать сложные задачи, правильно расставлять приоритеты.
После пандемии коронавирусной инфекции взгляды работников и
работодателей на вознаграждение персонала претерпели существенные
изменения. Под влиянием восстановления рынка труда остро встал вопрос
конкурентоспособности компенсационного пакета работника, включая как
достойный уровень оплаты труда, так и предоставление социальных льгот и
гарантий. На различных конференциях, саммитах и мероприятиях по мотивации
персонала большинство директоров по персоналу и экспертов в области оплаты
труда признали, что рыночный уровень заработной платы является
«гигиеническим требованием», необходимым для управления персоналом и
жизнедеятельности компании, и в текущих условиях не является конкурентным
преимуществом компании. Приоритетной категорией персонала становятся
эксперты в области информационных технологий, которые в условиях
цифровизации управленческих процессов определяют эффективность
деятельности компаний.
Для мирового экономического рынка, равно как и для российского, одной
из основных проблем является сложность прогнозирования в связи с
уникальностью развития пандемии и ограниченностью данных. В сложившихся
условиях снижается роль долгосрочных программ мотивации: фантомных
акций, опционов, отложенных бонусов. В условиях экономической
нестабильности и фокусе компаний на операционную эффективность усилилась
роль краткосрочного вознаграждения, в том числе единовременных премий и
проектного премирования. Контроль рабочего времени, затраченного на проект
зачастую осуществляется с помощью автоматизированных таймшитов –
инструмента, который показал свою эффективность в период пандемии и
который продолжает применяться в постковидных условиях.
По мнению автора, основным трендом и приоритетом современной
компенсационной политики являются программы «well-being», включающие
заботу о благополучии работников. Программы well-being призваны оказать
влияние на состояние работника с точки зрения пяти основных аспектов:
финансы, карьера, отношения, эмоции, здоровье. К программам Well-being
относится телемедицина, спортивные занятия и мероприятия, дни здоровья,
вебинары по правильному питанию, семинары по финансовому благополучию,
работа с коучами, семейные мастер-классы, консультации психолога,
социальные и культурные мероприятия, благотворительные и волонтерские
акции.
В постковидных условиях, когда границы между работой и личной жизнью
стираются, особое внимание при рассмотрении вопросов вознаграждения
персонала уделяется балансу «работа-жизнь» и созданию комфортных условий
работы. В период пандемии значительная доля работников была переведена на
удаленную работу. Большинство работников также оценили преимущества
удаленной работы, о чем свидетельствуют итоги различных опросов. Для тех
работников, которым в силу жилищных условий и семейных обстоятельств
работать из дома неудобно, организуются коворкинги, которые представляют
собой «коллективные» офисы, в которых любой работник может занять
свободное рабочее место. Предоставляя работникам возможность работать в
коворкингах или из дома (частично или полностью) компания создает для
работников комфортные условия, в которых работники могут работать с
максимальной отдачей.
С внедрением дистанционных форм занятости изменились взгляды на
международную и региональную релокацию (перемещение внутри страны). У
работников появились возможности исполнять свои обязанности из разных
городов и стран, у работодателей – сформировать эффективную удаленную
команду, оптимизировать затраты на офисы, и в ряде случаев – снизить затраты
на фонд заработной платы (например, при привлечении к дистанционной работе
сотрудников из регионов с более низким уровнем оплаты труда).
По итогам проведенного обзора состояния российского рынка труда и
современных трендов автором была сформирована схема, отражающая
зависимость тенденций по оплате труда от текущих факторов (Рисунок 3).
ФакторыТенденции
Ключевая категория персонала – эксперты
Цифровизация экономикив области информационных технологий

Передача поддерживающий функций в
Общие центры обслуживания (ОЦО),
развитие института бизнес-партнерства
Развития дистанционной
занятостиСнижение количества фактов релокации
(перемещения) работников

Акцент на soft skills (личностных
Восстановление рынка трудакачествах и навыках) работников
(снижение уровня безработицы,
рост заработной платы)Заработная плата на уровне рынка –
«гигиеническое требование, а не
конкурентное преимущество

Концепция совокупногоВнедрение программ благополучия
вознаграждения total rewards«well-being»
Влияние на эффективность процесса
Непосредственное влияниеадминистрирования через автоматизацию

Рисунок 3 – Зависимость тенденций в области организации и оплаты труда от
факторов на рынке труда
Источник: составлено автором.
В ходе исследования было установлено, что цифровизация экономики
оказывает влияние на все тенденции в области организации и оплаты труда либо
непосредственно, либо через повышение эффективности процесса
администрирования за счет цифровизации и использования современных
информационных технологий. Ввиду того, что численность нефтегазовых
холдингов зачастую превышает десятки тысяч человек, без применения
цифровых систем и современных средств коммуникаций, по мнению автора,
администрирование было бы низкоэффективным либо невозможным вовсе. В
этой связи в настоящем диссертационном исследовании механизм
совершенствования оплаты труда рассматривается в контексте цифровизации
экономики.
3. Обоснована структура заработной платы по элементам в долевом
выражении для руководителей структурных подразделений и
специалистов,отвечающаяпотребностямкомпанийтопливно-
энергетического комплекса в экономических условиях цифровизации и
сформированная с учетом основных мотивирующих факторов в
зависимости от уровня должности, выявленных в ходе анкетирования
работников нефтегазовых компаний.
На взгляд автора, баланс между потребностями работодателей и
работников целесообразно отразить в структуре заработной платы. В условиях
экономической нестабильности значительная доля переменной части,
привязанной к результатам деятельности работника и компании, устанавливает
взаимосвязь размера вознаграждения с выполнением показателей компании и
обеспечивает экономическую обоснованность затрат. При этом для обеспечения
воспроизводственной функции заработной платы рационально, чтобы в
структуре оплаты труда доля условно-постоянной части заработной платы
превышала долю переменной части.
В то же время структура заработной платы должна отражать потребности
работников. В целях выявления основных мотивирующих факторов автором
было проведено анкетирование 153 работников нефтегазовых компаний, в том
числе АО «Росгеология», ПАО «Лукойл», ПАО АНК «Башнефть»,
ПАО «Газпром нефть», АО «Центральная геофизическая экспедиция»,
АО «Зарубежгеология», АО «НПЦ «Недра», АО «Геосвип», ООО «Интегра
менеджмент». Результаты анкетирования показали существенные различия в
мотивации руководителей и рядовых работников. Для руководителей
ключевыми факторами являются самостоятельность и творчество, а также статус
и престиж (Рисунок 4).
Самостоятельность, творчество30
Статус, престиж21
Психологический комфорт5
Стабильность8
Деньги7
Рисунок 4 – Итоги анкетирования руководителей, количество человек
Источник: составлено автором.
Для специалистов доминирующими потребностями являются деньги и
стабильность (Рисунок 5). Наибольшее значение рядовые работники придают
стабильности, что выглядит обоснованным в текущих условиях, для которых
характерна нестабильность экономики и связанная с этим неуверенность
работников в завтрашнем дне.
Самостоятельность, творчество12
Статус, престиж4
Психологический комфорт15
Стабильность35
Деньги16
Рисунок 5 – Итоги анкетирования специалистов, количество человек
Источник: составлено автором.
С учетом ключевых мотивирующих факторов автором сформированы
структуры заработной платы по категориям персонала. Структура
руководителей по элементам в долевом выражении представлена на рисунке 6.

Годовое
премированиеУсловно-постоянная часть
29%71%

Рисунок 6 – Структура заработной платы руководителей подразделений/
направлений деятельности
Источник: составлено автором
Так как руководители должны быть замотивированы на достижение
результата в долгосрочной перспективе, предусмотрено годовое премирование
по итогам выполнения КПЭ (а не ежемесячные премии). При этом с учетом
рыночных тенденций годовое премирование может быть дополнено
промежуточным премированием по итогам шести месяцев. Внедрение
промежуточного премирования позволяет сохранить увязку размера заработной
платы с результатами деятельности компании и при этом нивелировать риск
снижения мотивации работников из-за длительного ожидания выплаты премии.
Структура заработной платы специалистов рассмотрена на примере
работников основного производства и представлена на рисунке 7.

Премирование по итогам производства работ, 10%

Ежемесячное
премированиеУсловно-
30%постоянная часть
60%

Рисунок 7 – Структура заработной платы персонала основного производства
Источник: разработано автором
Благодаря внедрению современных цифровых технологий обеспечивается
прозрачность премирования. В большинстве нефтегазовых компаний
работникам основного производства, выполняющим работу в офисе, на
стационарные компьютеры или ноутбуки устанавливается специальное
программное обеспечение, работникам полевых подразделений выдаются
планшеты. Современные информационные системы предоставляют доступ
работникам к плановым показателям премирования, а также позволяют
мониторить статус выполнения показателей, контролировать ход выполнения
работ, соблюдение сроков и финансовых параметров проектов.
Структура заработной платы рядовых специалистов (в том числе
персонала основного производства) включает значительную долю условно-
постоянной части (оклада, надбавок и доплат), что направлено на
удовлетворениепотребностивбезопасности,котораяявляется
основополагающей для данной категории персонала, а также соответствует
практике европейских стран, в которых доля тарифа варьируется от 67% до 83%.
4. Разработана методика оценки должностей нефтегазовой отрасли,
основаннаянабалльно-факторномметодеиобладающая
характеристиками системности, универсальности, удобства применения и
простоты коммуникации. Методика предполагает 9 равнозначных
критериев, каждому из которых соответствует 11 ступеней. На основании
оценки должностей сформирована система иерархии должностей, на
основании которой строятся диапазоны оплаты.
Обзор имеющихся технологий и методик оценки должностей показал, что
с учетом специфики производственной деятельности и масштабов бизнеса
потребностям нефтегазовых компаний больше всего соответствовала методика
оценки должностей Hay group. Однако ее применение сопряжено с рядом
трудностей, среди которых существенные финансовые затраты на привлечения
консультантов, а при самостоятельной реализации проекта – значительные
административные и финансовые затраты на обучение и сертификацию
собственных специалистов, также методика очень сложная для коммуникации
руководителям и работникам (слишком большие подстановочные таблиц с
баллами по факторам).
В целях оценки должностей работников нефтегазовых компаний автором
диссертации была разработана собственная методика оценки должностей, с
учетом лучших практик, применяемых на рынке труда. В основу оценки
должностей лег балльно-факторный метод. Методика построена на 9
равнозначных критериях (факторах), каждому из которых соответствует 11
ступеней (включая 5 промежуточных). Сумма баллов по всем факторам
определяет разряд должности.
Предлагаемая методика оценки должностей включает следующие
факторы:
–Фактор Знания отражает требования к теоретическим знаниям,
которые необходимы для работы на оцениваемой должности, включая уровень
необходимого образования.
–Фактор Опыт отражает требования к опыту работы (в годах), в том
числе стаж работы по профилю деятельности и управленческий опыт.
–Фактор Сложность отражает сложность выполняемых процессов, из
которых состоит работа по должности, процессы оцениваются с точки зрения
сложности (стандартные, сложные) и регулирования процессов инструкциями.
–Фактор Творческий подход отражает уровень проблематики и
степень новизны решаемых вопросов, в том числе оценивается насколько
проблемы типичны, существует ли решение в готовом виде, а также степень
самостоятельности при решении нестандартных вопросов.
–Фактор Полномочия отражает свободу действий и ограниченность
полномочий оцениваемой должности практиками, процедурами и
инструкциями. Оценивается степень контроля результатов деятельности
(контроль всех или отдельных результатов) и период контроля.
–ФакторФинансовыеполномочияотражает финансовую
ответственность оцениваемой должности, в том числе наличие у должности
курируемого бюджета и его вид бюджета (расходный, доходный).
–Фактор Коммуникации отражает уровень взаимодействия должности
внутри организации и вне ее. Оценивается характер взаимодействия
(горизонтальные и вертикальные коммуникации) и необходимый уровень
коммуникативной компетентности (в том числе влияния).
–Фактор Горизонт планирования отражает период планирования
деятельности (месяц, год, три года, пять лет, более 5 лет).
–Фактор Цена ошибки отражает влияние ошибки оцениваемой
должности на организацию, в том числе широта влияния ошибки (структурное
подразделение, юридическое лицо, холдинг, за пределами холдинга), а также
характер влияния (полностью, частично).
По итогам оценки должностей составляется таблица результатов оценки и
формируется система из 21 грейда (Таблица 1). По каждому грейду определяется
диапазон должностных окладов. Оклад работника внутри диапазона грейда
определяется уровнем его квалификации и эффективностью. Пример положения
уровня оплаты работника внутри диапазона грейда (в процентном отношении от
медианы) представлен на рисунке 8.
Сотрудники,Сотрудники, полностьюСотрудники сЛучшие
развивающиесоответствующиевысокойсотрудники,
свои навыкитребованиямквалификацией«звезды»

Минимум90%Середина110%Максимум
80%диапазона грейда120%
100%
Рисунок 8 – Пример положения уровня оплаты внутри диапазона грейда
Источник: составлено автором.
При приеме на работу оклад работнику может устанавливаться на
минимальном уровне. По мере приобретения необходимых навыков оклад
увеличивается и находится в диапазоне от 90% до 100%, далее – от 100% до
110%. Для талантливых и результативных работников (так называемых «Hi-po»,
от англ. High potential) оклад может достигать максимума диапазона.
Таблица 1 – Примеры распределения должностей по грейдам
Категория
ГрейдПримеры должностей
должностей
1Генеральный директор (управляющая компания)
Стратегический
2Первый заместитель Генерального директора (управляющая компания)
менеджмент
3Заместители Генерального директора (производство, управляющая компания)
4Заместители Генерального директора (поддержка, управляющая компания)
ТактическийДиректора по направлениям деятельности (управляющая компания)
менеджментРуководители дочерних обществ
6Директора департаментов (производство, управляющая компания)
Директора департаментов (поддержка, управляющая компания)
Директора по производству (дочерние общества)
8ОперационныйДиректора по направлениям деятельности (поддержка, дочерние общества)
менеджментГлавный бухгалтер (дочерние общества)
9Главный геолог (дочерние общества)
Главный инженер (дочерние общества)
10РуководителиНачальники отделов (производство), начальники партий
11начального звена,Начальники отделов (поддержка)
квалифицированные
12экспертыГлавные специалисты (производство)
Ведущие специалисты (производство)
Главные специалисты (поддержка)
Специалисты 1 категории (производство)
14Ведущие специалисты (поддержка)
Специалисты
Рабочие 7 разряда
Специалисты 2 категории (производство)
15Специалисты 1 категории (поддержка)
Рабочие 6 разряда
Специалисты 2 категории (поддержка)
АдминистративныйРабочие 5 разряда
персонал,Техники
квалифицированныеРабочие 4 разряда
рабочиеСекретари
Рабочие 3 разряда
19Рабочие 2 разряда
20РабочиеРабочие 1 разряда
21Уборщики
Источник: разработано автором
В целях оптимизации административных ресурсов и сокращения
количества ошибок, на основании технического задания, подготовленного
автором, был создан новый модуль программного обеспечения «Грейды», в
справочнике должностей добавлены новые признаки: грейд, баллы по каждому
из факторов, суммарное количество баллов, минимум, медиана и максимум
диапазона грейда, текущий оклад по должности. Дополнительно были
построены отчеты по системе грейдов, в том числе по расчету сравнительного
рейтинга (отношение размера ежемесячной заработной платы к середине
диапазона грейда). Также отчеты позволяют увидеть распределение работников
каждого грейда внутри диапазона оплаты.
При изменении либо моделировании диапазонов оплаты труда
сравнительный рейтинг всех работников автоматически пересчитывается и
изменяется распределение работников внутри диапазона, что позволяет увидеть
комплексную картину, оценить последствия пересмотра диапазонов оплаты
труда и без существенных дополнительных трудозатрат смоделировать затраты
на переход на новые диапазоны. Цифровизация оценки должностей приводит к
существенной экономии трудозатрат, исключению ошибок в связи с
человеческим фактором и снижению плановой численности работников с
функциями администрирования системы грейдов.
5. Сформирован механизм совершенствования оплаты труда для
компаний нефтегазовой отрасли, основанный на применении современных
инструментов материального стимулирования персонала в условиях
цифровой экономики. В рамках реализации механизма определен алгоритм
действий по совершенствованию оплаты труда, который включает такие
этапы как анализ действующих подходов, формирование структуры
оплаты труда, унификацию наименований должностей и подразделений,
разработку тарифных сеток, расчет затрат и непосредственно внедрение
изменений. В рамках каждого этапа предложены современные подходы к
каждому элементу вознаграждения, а также инструменты цифровизации.
Подтвержденацелесообразностьреализациимероприятийпо
совершенствованию оплаты труда посредством расчета прогнозных
показателей по персоналу.
Механизм совершенствования оплаты труда представляет собой
взаимосвязь элементов оплаты труда, внешних и внутренних факторов,
алгоритма и ожидаемых результатов проведения совершенствования оплаты
труда. Механизм совершенствования оплаты труда нефтегазовых компаний
представлен на рисунке 8.

ВнешниеСостояниеТенденции наЗаконодательное
факторыэкономикирынке трударегулирование

Значимость
Система грейдов,
должности для
диапазоны оплаты
компании

СтруктураКатегорияОжидаемое
поведение
заработной платыперсоналаработников

Алгоритм
совершенствованияБазовая заработнаяПеременная
оплаты трудаПовышение
платазаработная платаэкономической
эффективности
деятельности
Индексация иОценкакомпании
пересмотррезультативности
заработной платыработника

ВнутренниеМотивационныеСпецифика и
Цифровизация и
факторыфакторыэкономические
бизнес-процессы
работниковвозможности компании

Рисунок 9. Механизм совершенствования оплаты труда
Источник: составлено автором.
В рамках механизма совершенствования оплаты труда рассмотрен
алгоритм, который представляет собой последовательность действий по
пересмотру и унификации системы оплаты труда с целью обеспечения
ожидаемого поведения работников и повышения экономической эффективности
деятельности компании, с применением актуальных тенденций на рынке труда и
цифровых инструментов (Рисунок 9).

• Анализ действующих систем оплаты труда
Этап 1
• Формирование структуры заработной платы
Этап 2
• Унификация организационных структур, наименований подразделений и должностей
Этап 3
• Оценка должностей, грейдирование
Этап 4
• Разработка тарифной сетки (диапазонов оплаты)
Этап 5
• Формирование типового Положения об оплате труда и премировании
Этап 6
• Расчет затрат и оценка эффективности внедрения новой системы оплаты труда
Этап 7
• Внедрение унифицированной системы оплаты труда
Этап 8
Рисунок 10 – Алгоритм совершенствования оплаты труда
Источник: составлено автором.
Ввиду значительного количества обществ в нефтегазовых холдингах, по
мнению автора, целесообразно проведение пилотного проекта в обществах
одногоизпроизводственныхкластеров.Поэтапныйалгоритм
совершенствования оплаты труда рассмотрен на примере геофизического
кластера Холдинга «Росгеология».
Этап 1. Анализ действующих систем оплаты труда.
В рамках этапа осуществляется анализ текущего соотношения условно-
постоянной и условно-переменной части заработной платы, действующих
надбавок и доплат, анализ видов премий (в том числе их периодичность,
критерии выплаты и размеры). Анализ структуры заработной платы
осуществляется с применением отчета в автоматизированной системе,
разработанного на основании технического задания автора диссертации.
Продолжительность работ по этапу – 1 месяц.
Этап 2. Формирование структуры заработной платы.
На этапе разработки структуры заработной платы определяется
оптимальное соотношение условно-постоянной части (оклада, надбавок и
доплат) и премий, определяются виды и целевой размер премий (например, в
процентах от должностного оклада), периодичность и критерии выплаты, с
учетом основных потребностей по категориям персонала.
Ориентировочная продолжительность работ по этапу составляет 2 месяца.
Этап 3. Унификация организационных структур, наименований подразделений и
должностей.
На данном этапе проводится унификация организационных структур
обществ, определяются типовые наименования подразделений и должностей. С
этой целью автором разработаны типовые справочники подразделений и
должностей. Применяемые наименования должностей приводятся в
соответствие с разработанным Единым классификатором профессий и
должностей (далее – ЕКПД), пример классификации и кодирования должностей
представлен в таблице2.
Таблица 2 – Пример классификации и кодирования профессий/должностей
Наименование должностиКОД ПРОФЕССИИ/ДОЛЖНОСТИ
123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 2122

Функциональное

Производная
направление

должность
Категория
ОКПДТРЕКТС/ОКЗПроф. стандарт

Затраты
ЕКС(код вида
профессиональной
деятельности)

Токарь1914902722340078240800
Токарь-расточник1916302722340129240800
Специалист по
2295601242307003420500
управлению персоналом
Бухгалтер2033601241108002421600
Ведущий бухгалтер2033601241108002421604
Старший бухгалтер2033601241108002421603
Бухгалтер 1 категории2033601241108002421600
Бухгалтер 2 категории2033601241108002421600
Источник: разработано автором
Справочник ЕКПД является единым для холдинга и предусматривается
как типовой справочник в автоматизированной программе. Ориентировочная
продолжительность работ по этапу 3 составляет 6 месяцев.
Этап 4. Оценка должностей, грейдирование.
На данном этапе проводится оценка должностей, с последующим
распределением по уровням – грейдированием. Для оценки должностей
используется методика, разработанная автором для нефтегазовых компаний.
Продолжительность этапа по оценке должностей в рамках пилотного проекта в
геофизическом кластере составляет 2 месяца.
Этап 5. Разработка тарифной сетки.
Прежде всего формируется базовая (типовая) тарифная сетка на основании
результатов оценки должностей (например, для г. Москва). Для всех уровней
должностей моделируются размеры окладов (тарифная сетка), с учетом
структуры заработной платы, межуровневых коэффициентов и текущего размера
оплаты труда. Принимая во внимание различия в структуре заработной платы,
для разных категорий персонала (административно-управленческий персонал,
основное производство) могут применяться отдельные тарифные сетки.
К типовой тарифной сетки применяется региональной коэффициент. Далее
оценивается конкурентоспособность тарифной сетки по референтным
(ключевым) должностям с использованием данных обзоров заработных плат, по
итогам анализа тарифная сетка может быть скорректирована. В зависимости от
финансовых возможностей конкретного общества к тарифной сетке может быть
применен дополнительный поправочный коэффициент. По итогам формируется
диапазон оплаты труда для каждого грейда, где значения тарифной сетки
выступают в качестве середины диапазона.
Ориентировочная продолжительность работ по этапу составляет 3 месяца.
Этап 6. Разработка локальных нормативных актов, регулирующих оплату труда
и премирование.
На данном этапе определяются единые корпоративные подходы к оплате
труда в холдинге, определяется типовой перечень надбавок, доплат и
компенсационных выплат, а также правила их применения, формулируются
общекорпоративные подходы к индексации и дифференцированному
пересмотру заработной платы, правила разового премирования работников за
особые достижения. Продолжительность этапа составляет 2 месяца.
Этап 7. Расчет затрат и оценка эффективности внедрения новой системы оплаты
труда.
На данном этапе производится расчет затрат на внедрение новой системы
оплаты труда, а также оценивается динамика показателей по персоналу.
Опыт реализации мероприятий по унификации системы оплаты труда и
внедрения системы грейдов говорит о том, что данные мероприятия в
большинстве случаев приводят к росту затрат. При внедрении системы грейдов
возникает необходимость доведения заработной платы работников до уровня
минимума диапазона, также при наличии финансовой возможности
производится повышение заработной платы всех или ключевых работников до
середины диапазона оплаты труда.
Автором был произведен расчет затрат на доведение уровня оплаты труда
работников до минимума диапазона, а также на увеличение заработной платы
ключевого персонала до середины диапазона. Дополнительно был рассчитан
рост затрат на увеличение численности в связи с ростом выручки.
Произведенные расчеты показали, что отношение затрат на оплату труда к
выручке снизится с 24% до 22%, производительность труда увеличится с 2,7 до
3,27 млн. руб. на человека в год, показатель чистой прибыли на одного работника
увеличится почти в 3 раза (с 0,18 до 0,5 млн. руб. на человека в год). Также в
связи с ростом заработной платы, в том числе приведением заработной платы
ключевых работников к медиане рынка, ожидается снижение текучести с 28% до
20% в 2022 году, с последующим снижением до 15% в 2023 году.
Продолжительность этапа составляет 1 месяц.
Этап 8. Внедрение унифицированной системы оплаты труда.
Переход на новую систему оплаты труда производится в соответствии с
требованиями законодательства, с уведомлением работника не позднее чем за
два месяца до внедрения изменений. Продолжительность работ по этапу: 3
рабочих дня (издание приказа) + уведомление работников за 2 месяца до
внедрения.
Механизм совершенствования оплаты труда с одновременной
унификацией подходов позволяет поэтапно реализовать изменения системы
вознаграждения, с применением на каждом этапе востребованных подходов к
оплате труда в условиях цифровизации экономики.

III. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
1.В рамках исследования выявлены тенденции, сформировавшиеся на
рынке труда под влиянием цифровизации экономики, а также пандемии и
постковидных условий. Автором сформулированы принципы современных
подходов к вознаграждению персонала: комплексность (управление элементами
вознаграждения в совокупности, а не по отдельности), кастомизация (подходы
отличаются в зависимости от категории персонала), индивидуализация
(поощрение за личные результаты, а не усилия), гибкость (готовность
оперативно менять подходы), цифровизация (активное применение
информационных технологий в процессах вознаграждения).
2.Автором исследования определено влияние внешних факторов на
тенденции в области организации и оплаты труда. Среди факторов отмечены
цифровизация экономики, снижение уровня безработицы и ежегодный рост
заработной платы, что свидетельствует о восстановлении рынка труда, развитие
дистанционной занятости и концепции совокупного вознаграждения.
В условиях цифровизации приоритетной категорией персонала становятся
эксперты в области информационных технологий, что делает подходы к оплате
труда данных работников более гибкими (включая увеличения частоты
пересмотра оплаты труда, более высокий процент роста заработной платы,
разовые и проектные премии). В сфере организации труда в практику вошли
дистанционная и комбинированная работа. В связи с развитием дистанционного
рынка труда снизилась потребность в региональной релокации
административно-управленческого персонала, что послужило причиной
изменения подходов к вознаграждению работников в других регионах (в том
числе в связи с отсутствием необходимости существенного роста заработной
платы и установления релокационных надбавок при перемещении работников в
регионы с неблагоприятными условиями). Цифровизация процессов,
унификация и стандартизация рутинных административных процедур
способствовали распространению практики передачи поддерживающих
функций в Общие центры обслуживания, что снизило спрос на рутинные
операции и уровень оплаты за выполнение поддерживающих функций.
Конкурентоспособный уровень заработной платы стал «гигиеническим
требованием», а основным трендом в рамках концепции совокупного
вознаграждения «total rewards» отмечено внедрение программ благополучия
работников «well-being».
3.Автором обоснована структура заработной платы по элементам в
долевом выражении на основании потребностей работодателей в условиях
экономической нестабильности и ключевых мотивирующих факторов
работников, подтвержденных проведенным автором анкетированием
руководителей и специалистов нефтегазовых компаний. В предложенной
структуре заработной платы руководителей и специалистов отражен баланс
между интересами персонала и компании.
4.Автором разработана и реализована методика оценки должностей
нефтегазовых компаний. Оценка должностей основана на балльно-факторном
методе. Методика оценки универсальна и применима для всех должностей
нефтегазовых компаний, позволяет сформировать систему из 21 грейда (разряда)
должностей, при этом является простой и понятной для коммуникации
руководителям подразделений и работникам. Методика оценки должностей
предполагает 9 равнозначных критериев (факторов) с 11 ступенями оценки по
каждому из критериев. По итогам оценки определяется грейд должности и
формируется система иерархии должностей, на основании которой строятся
диапазоны оплаты труда. Подробно изучены подходы к построению и
пересмотру диапазонов оплаты труда, а также к определению уровня заработной
платы работников внутри диапазонов. Автором изложены возможности
администрирования системы оплаты труда на основе грейдов на базе
современных информационных технологий, а также подтверждена
эффективность их применения.
5.Сформирован механизм совершенствования оплаты труда
нефтегазовых компаний и рассмотрен алгоритм его реализации на примере
Холдинга «Росгеология». Алгоритм совершенствования оплаты труда
представляет собой поэтапную последовательность действий, с оценкой сроков
реализации каждого этапа в рамках пилотного проекта и рассмотрением
подходов с учетом последних тенденций на рынке труда по каждому из этапов.
Алгоритм совершенствования оплаты труда предполагает такие этапы, как
анализ действующих подходов, формирование структуры оплаты труда для
различных категорий персонала, унификацию наименований должностей и
подразделений и подходов к построению организационной структуры,
разработку тарифных сеток, расчет затрат и непосредственно внедрение
изменений.
Проведена оценка экономической обоснованности затрат на персонал,
определен необходимый объем затрат на внедрение новой системы оплаты труда
в рамках пилотного проекта в геофизическом кластере, рассчитаны прогнозные
показатели,отражающиеэффективностьиспользованияперсонала.
Подтверждена целесообразность проведения пересмотра оплаты труда.
Реализация мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда
стала возможной благодаря внедрению современных технологий: применению
автоматизированных таймшитов, разработке модулей для внедрения системы
грейдов и администрирования системы премирования, применению цифровых
планшетов, созданию на базе корпоративного портала единой базы загрузки на
проектах производственного персонала.
6.Предложенный автором механизм совершенствования оплаты труда,
а также его отдельные элементы (включая алгоритм и методику оценки
должностей), могут применяться службами персонала нефтегазовых компаний
для актуализации подходов к оплате труда с применением современных
цифровых технологий. Механизм совершенствования оплаты труда может
также применяться в компаниях других отраслей, с адаптацией подходов
материального вознаграждения к специфике деятельности компании.

IV. ПУБЛИКАЦИИ