Формирование системы управления промышленными предпринимательскими структурами

Разработана классификация существующих систем управле- ния промышленными предпринимательскими структурами с целью вы- явления наиболее эффективных для функционирования предприятия в рыночной среде.
Система управления промышленными предпринимательскими структу- рами представляет собой совокупность элементов, которые упорядочены, свя- заны и функционируют согласно определенному плану для достижения по- ставленных целей предпринимательской структуры.
Система управления промышленной предпринимательской структурой влияет на три ключевые характеристики деятельности:
1. Операционные характеристики – показатели по реализации, выручке, прибыли.
2. Структурные характеристики – система управления, модели операционной деятельности.
3. Стратегические характеристики – философия бизнеса, развитие кадрового потенциала, стратегические цели.
На сегодняшний день у подавляющего большинства российских про- мышленных предпринимательских структур используются следующие си- стемы управления:
1. Система управление, основанная на совершенствовании производства, направленная на рост эффективности производственных процессов и оптимизацию использования производственных ресурсов. Фокус внимания в такой системе нацелен на снижение издержек производства. Основная цель – увеличение прибыли за счет роста объемов выпускаемой продукции и счет снижения цен.
2. Система управления, в основе которой лежит совершенствование товара. Фокус внимания в такой системе направлен на качественные свойства товара. На предприятиях внедряются прогрессивные технологии и усиливается контроль качества. Основная цель – увеличение прибыли за счет совершенствования качества выпускаемой продукции.
3. Система управления, основанная на сбыте продукции. Фокус внимания в такой системе направлен на агрессивную сбытовую политику и усиление продаж. Основная цель – увеличение прибыли за счет краткосрочного увеличения объемов продаж, часто связанного с активной акционной политикой бизнеса.
4. Система управления, в основе которой лежат нужды потребителей. Фокус внимания в такой системе направлен на прогнозировании рынка и изучении целевой аудитории. Основная цель – увеличение прибыли за счет удовлетворении потребностей потребителей.
К сожалению, каждая из вышеописанных систем управления промышленными предпринимательскими структурами по отдельности не может обеспечить полноценное функционирование предприятия и его развитие.
К методам эффективного управления промышленными предпринимательскими структурами относятся:
1. Метод стратегического управления;
2. Метод контроллинга;
3. Метод самоорганизации.
Стратегическое управление формирует эффективную деятельность
промышленной предпринимательской структуры на период стратегии через
постановку целей. Цели корректируются со временем, т.к. внешняя рыночная среда и внутреннее состояние структуры постоянно меняются. Корректировка целей позволяет достигать их максимально эффективно.
Контроллинг – это метод «управления управлением». Данный метод включает в себя стандарты профессионального управления, а именно элементы отлаженного механизма эффективного менеджмента. Инструменты контроллинга поддерживают процесс принятия решений и управления во всех структурах бизнеса, связывают вместе функции планирования, организации, координации, мотивации, регулирования и контроля. Основной целью контроллинга является ориентирование управленческих процессов на достижение тактических и стратегических целей. Практическая задача контроллинга – ориентация менеджеров на принятие верных управленческих решений путем предоставления необходимой информации и подготовки.
Самоорганизация – метод, который базируется на концепции самообучающей организации. Является ключевым при формировании эффективной модели управления промышленной предпринимательской структурой, которая предполагает обучение и самообучение персонала, реализацию творческого потенциала, делегирование полномочий и формирование сильной организационной культуры бизнеса.
Для того, чтобы конечный потребитель был удовлетворен и получил ожидаемое соотношение цены и качества продукта, а также оперативную доставку продукции, управление промышленными предпринимательскими структурами требует пересмотра систем менеджмента. В современных реалиях бизнесу приходится все больше обращать внимание на рынок, на запросы конечных потребителей, уходить от вертикальных структур управления к горизонтальным, использовать аутсорсинг. Используя аутсорсинг, предприниматели могут сфокусироваться на производственных процессах и формировании эффективно работающей системы управления. Функции, связанные с анализом и изучением рынка, целевой аудитории и ее потребностей, созданием нормативной документации можно возложить на аутсорсинговые компании.
Среди предпринимательских структур именно промышленное предпри- нимательство играет важную роль в развитии инноваций, получении высокой добавленной стоимости и способствует модернизации экономики в целом.
Согласно данным Росстата, основная часть малого и среднего предпри- нимательства (41%) в России работает в области оптовой и розничной тор- говли. Обрабатывающие производства в структуре малого и среднего предпри- нимательства занимают не более 7 % и дают не более 10 % оборота. В обраба- тывающих производствах по обороту с отрывом лидирует пищевая промыш- ленность – более 1 трлн руб.
Во всем мире признают важность сектора малого и среднего предприни- мательства. Данные предприятия создают рабочие места и обеспечивают до- ходами население, что в свою очередь определяет социально-экономическое положение регионов и страны в целом. Ряд исследователей отмечает, что рост
размеров сектора малого и среднего предпринимательства положительно вли- яет на экономический рост, благосостояние населения и конкурентоспособ- ность.
Промышленные предпринимательские структуры недостаточно развиты в России. Тем не менее, при спросе рынка на производимую продукцию и усло- виях создания государственной поддержки, развитие производственных пред- принимательских структур может поспособствовать притоку инвестиций, уве- личению занятости, росту ВВП. Также стратегически интересен рост малых и средних производств для перехода к несырьевой экономики России.
На данный момент в России сформирована экономическая модель, кото- рая не способствует стимулированию развития промышленных предпринима- тельских структур, являющихся драйвером роста в большинстве развитых стран. В результате уровень развития малого и среднего предпринимательства в нашей стране низкий. Промышленные предпринимательские структуры сталкиваются со следующими проблемами, приведенными в таблице 1.
Таблица 1. Классификация проблем промышленных предприниматель- ских структур в России
Классификация про- Характеристика блемы
Острая конкуренция за клиентов
Промышленные предпринимательские струк- туры борются за конечного потребителя на уровне снижающихся доходов населения
Высокая административ- ная нагрузка
Низкое информирование об изменении админи- стративных требований, как следствие наказа- ния в виде высоких штрафов, негативно влияю- щих на деятельность промышленных предпри- нимательских структур
Налоги
Неравномерная и высокая налоговая нагрузка, мешающая развитию промышленных предпри- нимательских структур
Отсутствие мотивации перехода из малого биз- неса в средний
Связано со снижением роста прибыли по при- чине перехода бизнеса из малого в средний в су- ществующих налоговых условиях
Избыточная отчетность и документооборот
Необходимость заполнять большое количество бланков и форм для предоставления необходи- мой отчетности
Регуляторная и, как след- ствие, финансовая нагрузка
Введение контролирующих систем, таких как «Платон», «Меркурий», «ЕГАИС» накладывает дополнительные финансовые расходы на про- мышленные предпринимательские структуры
Отсутствие беззалоговых и доступных кредитов
На данный момент в России достаточно высо- кий уровень ставок для бизнеса. Для развития промышленных предпринимательских структур

необходимо снижение процентных ставок.
На основании данных theGlobalEconomy.com проведен анализ уровня ставок по кредитам бизнесу в таблице 2.
Таблица 2. Процентные ставки по кредитам бизнесу в разных странах
Страна 2005 год Россия 10,7 Германия 4,4 США 6,2 Китай 5,6 Япония 1,7
2010 год 10,8 3,8 3,3 5,8 1,6
2015 год 15,7 2,7 3,3 4,4 1,1
2019 год 8,8 1,8 5,3 4,4 0,95
Анализируя проблемы промышленных предпринимательских структур, состояние предпринимательства оценено, как неудовлетворительное и взято под контроль Правительства России.
Согласно данным национального отчета «Глобальный мониторинг пред- принимательства» предпринимательскую деятельность в России можно оха- рактеризовать тремя основными положениями: отношению к предпринима- тельству в обществе, предпринимательскими намерениями и предпринима- тельской активностью.
Россияне считают, что карьера предпринимателя привлекательна. В 2020 году 75,3 % респондентов согласились с тем, что предпринимательство — это удачный выбор карьеры, и 72,5 % воспринимают статус предпринимателя в об- ществе как высокий.
Под предпринимательскими намерениями понимается готовность созда- вать свой бизнес в ближайшем будущем. В России в 2020 году произошло сни- жение предпринимательских намерений до 11% по сравнению с 14% в 2019 году.
Под предпринимательской активностью понимают совокупность показа- телей, характеризующих вовлеченность в предпринимательскую деятель- ность. Одним из важных показателей предпринимательской активности отно- сится индекс предпринимательской активности (Total entrepreneurship activity index — TEA). Данный индекс характеризует активность начинающих пред- принимателей и вновь созданного бизнеса. В 2020 году в России сократился индекс предпринимательской активности. В 2019 году был зарегистрирован рекордный показатель по количеству людей, которые вовлечены в создание и управление новыми предпринимательскими структурами. Несмотря на рост и спады индекс предпринимательской активности в России в целом растет. В начале 2000-х годов каждый 20-й россиянин был готов начать предпринима- тельскую деятельность, в последние годы уже каждый 10-й житель России во- влечен в создание бизнеса и готов организовать предпринимательскую струк- туру.
По данным Росстата в июне 2021 года промышленное производство вы- росло по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 10,4%.
Для того, чтобы промышленные предпринимательские структуры были конкурентными и выдерживали давление федеральных и транснациональных компаний, нужно обращать особое внимание на бизнес-процессы, происходя- щие внутри компании: повышать эффективность управления, оптимизировать производство, совершенствовать продажи и маркетинг. Несмотря на пандемию 2020 года в российском предпринимательстве в 2021 году появились положи- тельные тенденции, что подтверждается ростом индекса предпринимательской активности и положительной динамикой индекса промышленного производ- ства. Эффективная деятельность промышленных предпринимательских струк- тур необходима для того, чтобы повышать качество жизни населения и способ- ствовать развитию экономики России.
2. Разработаны новые методы формирования матриц классификаций ассортимента и активной клиентской базы на основе совмещения существующего инструментария с целью оценки рыночных позиций промышленной предпринимательской структуры.
Ассортимент является одним из основных элементов системы управле- ния промышленной предпринимательской структурой и влияет на эффектив- ность ее работы.
К основным инструментам, используемым в формировании матрицы классификаций ассортимента относятся: систематизация ассортимента по ка- тегориям; структурирование ассортимента по объему реализации, прибыли и количеству SKU; АВС-анализ каждой категории по прибыли; BCG-анализ каждой категории; перекрёстное совмещение АВС-анализа и BCG-анализа.
Систематизация продукции на товарные категории представляет собой разделение ассортимента с точки зрения взгляда на ассортимент конечного по- требителя. Количество категорий продуктов у предприятия демонстрирует ширину ассортимента. Сбалансированным по ширине ассортимент может быть при удовлетворении основных потребностей покупателя и оптимальном использовании производственных возможностей.
Далее производится анализ структуризации ассортимента по объему ре- ализации, прибыли и количеству SKU в каждой категории. Анализ этих дан- ных демонстрирует баланс ассортимента промышленной предприниматель- ской структуры. Особое внимание стоит уделить структуре ассортимента по количеству SKU в категориях. Это показатель глубины ассортимента.
Затем необходимо провести АВС-анализ по прибыли в каждой катего- рии. Принципиально делать детализированный АВС-анализ для каждой кате- гории (не для всего ассортимента единовременно), т.к. это позволит увидеть объективную картину внутри категории и сформировать корректные выводы.
После проведения АВС-анализа проводят BCG-анализ каждой катего- рии. Исследуя ассортимент в промышленных предпринимательских структу- рах, используют адаптированный BCG анализ, т.к. классический BCG-анализ провести достаточно трудно. Трудности связаны с невозможностью опера- тивно получить данные конкурентов по доле рынка. Для адаптивного BCG-
анализа используют внутренние данные промышленной предприниматель- ской структуры. Графически BCG-анализ представлен в виде системы коорди- нат, где ось Х демонстрирует долю в объеме продаж каждого отдельного SKU в категории, а ось Y демонстрирует темпы продаж продукта по отношению к предыдущему анализируемому периоду.
В завершении проводят перекрестное совмещение АВС и BCG анализов. Для принятия верных стратегических решений по управлению ассортиментом часто бывает недостаточно нескольких отдельно взятых методов анализа. По- этому автор предлагает делать совмещенный АВС анализ по прибыли и BCG анализ ассортимента, который позволит получить более четкую картину внутри каждой категории и станет основой для управления ассортиментом.
Теоретически совмещение АВС и BCG анализов можно представить в виде матрицы классификаций ассортимента, изображенной в таблице 3.
Таблица 3. Матрица классификации ассортимента
BCG
АВС по прибыли
Дойные коровы Звезды (З) Знаки вопроса Собаки (С) (К) (В)
А АК АЗ АВ АС В ВК ВЗ ВВ ВС С СК СЗ СВ СС
В виде таблицы 4 автор отобразил основные рекомендации по ассортименту.
Таблица 4. Рекомендации на основании матрицы классификаций ассортимента
Активная клиентская база – второй важный элемент системы управления промышленной предпринимательской структурой, является фундаментальной составляющей в процессе реализации продукции и генерирования прибыли для компании.
Под активной клиентской базой понимают всех клиентов предприятия, которые приобретают продукты регулярно – не реже одного раза в отчетный период.
При исследовании активной клиентской базы выделяют основные инструменты:
Систематизация по каналам реализации активной клиентской базы;
Структурирование по количеству торговых точек и объему реализации активной клиентской базы;
Анализ представленности ассортимента в активной клиентской базе;
BCG АВС по прибыли
Дойные коровы (К)
Звезды (З)
Знаки вопроса (В)
Собаки (С)
А
Контроль
Инвестиции
Инвестиции
Как есть
В
Контроль
Инвестиции
Инвестиции
Как есть
С
Как есть
Вывод
Вывод
Вывод

Ранжирование по тоннажу активной клиентской базы;
Паспортизация торговых точек активной клиентской базы.
Важным аспектом в исследовании активной клиентской базы является
выявления имеющихся каналов реализации и систематизации всей активной клиентской базы по данным каналам.
После проведения систематизации по каналам реализации активной клиентской базы можно приступать ко второму шагу исследования – структурирование активной клиентской базы по реализации и количеству торговых точек в разрезе по каналам. Структурирование дает наглядную картину, как распределяется объем продукции и торговые точки в торговых каналах. Это демонстрирует устойчивость и сбалансированность активной клиентской базы.
Как торговые точки наполнены ассортиментом демонстрирует показатель представленности. Представленность является показателем эффективной работы с активной клиентской базой.
При ранжировании активной клиентской базы особое внимание автор уделяет тому, что ранжирование по реализации важно делать по торговым точкам (не по контрагентам!) При проведении ранжирования по реализации в разрезе по торговым точкам видно, каким образом распределяется объем проданной продукции в каждой торговой точке.
Паспортизация демонстрирует потенциал, который есть у торговых точек. Это комплекс исследований торговых точек по пяти показателям с целью присваивания точке категории (А, В или С) по потенциалу. Показатели исследования: ассортимент магазина; размер торговой площади, м2; количество касс, шт; проходимость; длина стендов с продукцией, м.
Для эффективной оценки текущей ситуации и формирования плана работ с активной клиентской базой необходимо провести совмещение ранжирования торговых точек по реализации и паспортизацию. При таком совмещении все торговые точки распределятся на девять квадратов. В каждом квадрате будут свои рекомендации для работы с торговой точкой.
Для наглядности автор предлагает совмещение отобразить в виде матрицы, представленной в таблице 5.
Таблица 5. Матрица совмещенного ранжирования по реализации и паспортизации торговых точек
Ранжирование по реализации
А В С
Паспортизация
А АА АВ АС В ВА ВВ ВС С СА СВ СС
Проведя совмещение ранжирования по реализации и паспортизацию торговых точек, можно сформулировать базовые рекомендации по работе с
активной клиентской базой в разрезе по торговым точкам. Рекомендации представлены в таблице 6.
Таблица 6. Базовые рекомендации по работе с активной клиентской
базой в разрезе по торговым точкам Паспортизация
Ранжирование по реализации
А
А Контролировать
В Усилить работу по представленности
С Усилить работу по представленности
В
Поддерживать работу Контролировать
Усилить работу по представленности
С
Поддерживать работу Поддерживать работу Отсеивать
Объединив данные, полученные при анализе ассортимента и активной клиентской базы, можно переходить к основному инструменту формирования системы управления промышленной предпринимательской структурой – продуктовым ассортиментным матрицам.
3. Разработан методический подход к созданию продуктовых ас- сортиментных матриц для промышленных предпринимательских струк- тур посредством внедрения новых методов формирования матриц клас- сификаций ассортимента и активной клиентской базы.
Продуктовая ассортиментная матрица – это перечень продуктов, кото- рый необходимо продавать в каждой конкретной торговой точке в опреде- ленный период времени.
Для формирования продуктовых ассортиментных матриц необходимо переместить ассортимент в активную клиентскую базу. В данной работе автор предлагает совместить матрицы классификаций ассортимента и активной кли- ентской базы.
Продуктовые ассортиментные матрицы представлены тремя форматами – минимальная, средняя, максимальная. Характеристики матриц представлены в таблице 7.
Таблица 7. Характеристики продуктовых ассортиментных матриц.
Наименование Характеристика Группы входящих продуктов
Минимальная ассортиментная матрица
Включает в себя продукты из первой группы с рекомендацией «Контроль»
АК и ВК
Средняя ассортиментная матрица
Включает в себя продукты из первой группы с рекомендацией «Контроль» и из второй группы с рекомендацией «Инвестиции существенные»
АК, ВК, АЗ и ВЗ.

Максимальная ассортиментная матрица
Включает в себя продукты из всех трех групп с рекомендациями «Контроль», «Инвестиции существенные» и «Инвестиции»
АК, ВК, АЗ, ВЗ, АВ и ВВ.
Выявив наиболее продаваемые продукты и торговые точки с высоким потенциалом, можно внедрить ассортиментные матрицы, увеличить представленность продукции в торговых точках и автоматически увеличить продажи.
4. Сформирована система мотивации торгового персонала, ос- нованная на внедрении продуктовых ассортиментных матриц, соответ- ствующая задачам внедрения системы управления промышленными предпринимательскими структурами.
Изменение системы мотивации торгового персонала базируется на рас- становке и внедрении продуктовых ассортиментных матриц. Производится силами двух подразделений – отделом продаж и отделом маркетинга.
Отдел маркетинга в данном процессе играет роль аналитическую и стра- тегическую. Происходит глубокий анализ ассортимента, активной клиентской базы, формируются продуктовые ассортиментные матрицы для разных фор- матов торговли.
Отдел продаж является непосредственным исполнителем по расста- новке продуктовых ассортиментных матриц и играет тактическую роль. Для результативной расстановки ассортиментных матриц в торговых точках необ- ходима новая система мотивации для торговых представителей и менеджеров по продажам. В качестве KPI (Key Performance Indicators в переводе – «ключе- вые показатели эффективности») используются количественные показатели заведения ассортимента в торговые точки.
Важной задачей является расстановка в 95% торговых точек минималь- ной ассортиментной матрицы. Торговые точки для минимальной ассортимент- ной матрицы – АА, АВ, АС, ВА, ВВ, ВС, СА, СВ. Период выполнения данной задачи – один квартал. Обычно данного периода достаточно для того, чтобы внедрить минимальную ассортиментную матрицу в торговые точки.
Далее добавляется средняя ассортиментная матрица, которую добав- ляют в торговые точки на 95%. Торговые точки для средней ассортиментной матрицы – АА, ВА, ВВ, СА, СВ. Для решения данной задачи потребуется еще один квартал.
Третьим и завершающим шагом является внедрение максимальной ас- сортиментной матрицы, которую необходимо расставить также в 95% торго- вых точек. Торговые точки для внедрения максимальной ассортиментной мат- рицы – АА, ВВ. Выполняется данная задача в течение третьего квартала. Чет- вертый квартал используется для закрепления результатов.
Выполнение показателей, включённых в новую систему KPI, оценива- ется денежным вознаграждением. Сумма вознаграждения индивидуальна на каждом предприятии. В идеале доход сотрудников отдела продаж делится 50%
на 50%, где 50% — это фиксированная часть дохода, 50% — это бонусы, ко- торые выплачиваются, согласно системе KPI. Расстановка продуктовых ассор- тиментных матриц занимает самую большую часть бонусного дохода. Как правило, вознаграждение выплачивается только в том случае, если сотрудник выполняет 90-95% от заданных показателей KPI.
Система мотивации для торгового персонала должна быть сформулиро- вана таким образом, чтобы быть понятной каждому сотруднику. Также важ- ным показателем адекватной системы мотивации является минимальным набор ключевых показателей, в идеале не более трех. При большем количестве показателей в системе KPI усилия менеджеров по продажам будут размы- ваться, а наиболее важные для предприятия задачи – расстановка продуктовых ассортиментных матриц – будут проработаны недостаточно хорошо.
Для менеджеров по продажам/торговых представителей вознаграждение выплачивается ежемесячно, для руководителя отдела продаж – один раз в квартал, для коммерческого директора – один раз в полгода. Чем выше долж- ность, тем реже происходят выплаты бонусов. Это позволяет стратегически выстраивать работу отдела продаж и управлять продажами промышленной предпринимательской структуры.
5. Разработана модель формирования системы управления про- мышленными предпринимательскими структурами, которая базируется на существующем инструментарии управления и позволяет выполнять действия, направленные на повышение эффективности работы предпри- ятия.
Модель формирования системы рыночного управления предприятием включает в себя четыре блока:
1. Анализ ассортимента;
2. Исследование активной клиентской базы;
3. Формирование продуктовых ассортиментных матриц;
4. Мотивация торгового персонала.
Каждый блок представляет собой совокупность инструментов, необхо-
димых для получения выводов для формирования системы управления про- мышленной предпринимательской структурой.
Анализ ассортимента включает в себя: АВС-анализ ассортимента по маржинальному доходу, BCG- анализ ассортимента, проведение перекрест- ного АВС и BCG анализов, формирование матрицы классификаций ассорти- мента.
Исследование активной клиентской базы включает в себя: ранжирова- ние активной клиентской базы по реализации в разрезе по торговым точкам, паспортизацию торговых точек, совмещение данных ранжирования по реали- зации и паспортизации торговых точек, формирование матрицы классифика- ций активной клиентской базы.
Формирование продуктовых ассортиментных матриц включает в себя: совмещение данных, полученных в результате анализа ассортимента и иссле- дования активной клиенткой базы.
Изменение системы мотивации торгового персонала базируется на рас- становке и внедрении продуктовых ассортиментных матриц.
Модель формирования системы управления промышленными предприни- мательскими структурами представлена на рисунке 1.
1. Анализ ассортимента
2. Исследование АКБ
3. Формирование продуктовых ассортиментных матриц
4. Изменение системы мотивации торгового персонала
•АВС-анализ ассортимента по маржинальному доходу •BCG- анализ ассортимента
•Проведение перекрестного АВС и BCG анализов •Формирование матрицы классификаций ассортимента
•Структурирование активной клиенткой базы в разрезе по торговым точкам
•Паспортизация торговых точек
•Совмещение данных ранжирования и паспортизации торговых точек •Формирование матрицы классификаций активной клиентской базы
•Совмещение данных, полученных в результате анализа ассортимента и исследования активной клиенткой базы
•Формирование продуктовых ассортиментных матриц
•Изменение системы мотивации торгового персонала.
•Основным показателем мотивации становится расстановка продуктовых ассортиментных матриц
Рис.1. Модель формирования системы управления промышленными предпринимательскими структурами
Использование данной модели в промышленных предпринимательских структурах является фундаментом для формирования системы управления.
III. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
В результате исследования, выполненного автором, решена экономиче- ская проблема развития промышленных предпринимательских структур за счет внедрения системы управления, что позволяет повысить качество управ- ленческих и производственных организационных процессов, улучшить эффек- тивность работы предприятия.
Формирование системы управления промышленными предпринима- тельскими структурами – это трудоемкий процесс, базирующийся на внедре- нии новой модели и использовании в существующего инструментария.
В результате исследования:
1. Разработана классификация существующих систем управления промышленными предпринимательскими структурами с целью выявления наиболее эффективных для функционирования предприятия в рыночной среде.
2. Разработаны новые методы формирования матриц классификаций ассортимента и активной клиентской базы на основе совмещения существую- щего инструментария с целью оценки рыночных позиций промышленной предпринимательской структуры.
3. Разработан методический подход к созданию продуктовых ассор- тиментных матриц для промышленных предпринимательских структур по- средством внедрения новых методов формирования матриц классификаций ассортимента и активной клиентской базы.
4. Сформирована система мотивации торгового персонала, основан- ная на внедрении продуктовых ассортиментных матриц, соответствующая за- дачам внедрения системы управления промышленными предприниматель- скими структурами.
5. Разработана модель формирования системы управления промыш- ленными предпринимательскими структурами, которая базируется на суще- ствующем инструментарии управления и позволяет выполнять действия, направленные на повышение эффективности работы предприятия.
Суть внедрения данной системы в том, что предприятие имеет возмож- ность существенно улучшить свои финансовые показатели без значимых вло- жений. Изучив результативные продукты и максимально потенциальные тор- говые точки, необходимо два этих элемента системно объединить. В таком слу- чае промышленная предпринимательская структура создает ситуацию массо- вого увеличения продаж за счет представленности в потенциальных торговых точках заведомо успешного ассортимента.
Результаты работы реализованы в промышленных предпринимательских структурах г. Санкт-Петербурга, что подтверждается документами о внедре- нии, а также в учебном процессе нескольких вузов. Результаты исследования поспособствуют развитию и формированию системы управления промышлен- ными предпринимательскими структурами, что позволит повысить экономи- ческую эффективность деятельности предприятий и даст положительный эко- номический эффект для России.