Формирование системы управления рисками для повышения качества реализации национальных проектов

Разработана модель обеспечения качества результатов программно-целевой и проектной деятельности с учетом особенностей взаимосвязи государственных программ и национальных проектов, а также потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в отношении качества реализации программ и проектов (рис. 1).
Приведенная на рисунке 1 модель включает в себя прямые и обратные связи, отражающие влияние деятельности организаций сектора государственного управления на качество результатов программно-целевой и проектной деятельности, а также требований внешних и внутренних заинтересованных сторон. Модель предполагает анализ последствий, связанных с несоответствующим уровнем качества результатов деятельности организаций сектора государственного управления требованиям заинтересованных сторон.
Для развития управленческой теории уточнен понятийный аппарат за счет введения нового понятия «качество реализации национальных проектов», обозначающего совокупность характеристик результатов проектной деятельности организаций сектора государственного управления, которая при условии удовлетворения требований всех заинтересованных сторон обеспечивает достижение национальных целей.
Сформирован перечень показателей качества результатов программно-целевой и проектной деятельности организаций сектора государственного управления, на основе анализа потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон.
Рисунок 1 – Модель обеспечения качества результатов программно- целевой и проектной деятельности
Предложен методический подход к оценке качества управления проектом для анализа деятельности руководителей и команды по управлению проектом на основе критериев (табл. 1) с применением следующей формулы на основе средневзвешенной оценки:
K =∑n K∙w,w>0,∑n w=1, (1) УП i=1 Пi Пi Пi i=1 Пi
где показатель качества управления проектом (KУП) равен сумме произведений весовых коэффициентов критериев (wПi) на балльные оценки критериев (KПi) согласно таблице 1.
Качество управления проектом признается высоким при значении показателя KУП от 0,8 до 1 включительно, средним – от 0,6 до 0,8, низким – до 0,6.
Таблица 1 – Критерии оценки качества управления проектом
Наименование критерия
Весовой коэф- фициент критерия
(wПi)
Градации
Балльная оценка критерия
(KПi)
No п/п (i)
1 Достижение 0,2 целевых
показателей проекта
2 Целевое 0,2 использование
средств бюджета, предусмотрен- ных на реализацию проекта
3 Выполнение 0,2 мероприятий
проекта в полном объеме
4 Соблюдение 0,2 сроков
выполнения
мероприятий
1. Целевые показатели достигнуты на 1 100%
2. Целевые показатели достигнуты от 0,6 85% до 99%
3. Целевые показатели достигнуты от 0,3 65% до 85%
4. Целевые показатели достигнуты 0 менее 65%
1. Целевое использование средств 1 бюджета на 100% плановой суммы
2. Целевое использование средств 0,6 бюджета от 85% до 99% плановой
суммы
3. Целевое использование средств 0,3 бюджета от 65% до 85% плановой
суммы
4. Целевое использование средств 0 менее 65% плановой суммы
1. Выполнено 100% мероприятий 1 2. Выполнено от 85% до 99% 0,6 мероприятий
3. Выполнено от 65% до 85% 0,3 мероприятий
4. Выполнено менее 65% мероприятий 0 1. Соблюдено 100% сроков 1 2. Соблюдено от 85% до 99% сроков 0,6 3. Соблюдено от 65% до 85% сроков 0,3 4. Соблюдено менее 65% сроков 0
Обеспечение качества планирования проекта
0,1
1. Не вносились изменения в проект в части ухудшения прогнозных значений показателей (отклонение более 10%), исключения мероприятий проекта
1
2. Внесены изменения
в проект в части ухудшения прогнозных значений показателей (отклонение более 10%), исключения мероприятий проекта (не связанные с плановым завершением их реализации)
0
6 Своевремен- 0,1 ность
и полнота представления отчетности
о реализации проекта
1. Соответствие данному критерию 1
2. Несоответствие данному критерию
0

Данные инструменты позволяют определить направления совершенствования проектной деятельности организаций сектора государственного управления для повышения качества реализации национальных проектов.
2) Разработана модель управления рисками национальных проектов (рис. 2) с учетом цикла Деминга (PDCA) и этапов управления ими, сформированная с учетом положений международного стандарта ИСО 31000:2018 «Менеджмент риска. Принципы и руководство».
Развит понятийный аппарат экономической теории за счет уточнения понятия «риски национального проекта», обозначающего влияние неопределенности на достижение национальных целей и качество реализации национального проекта, вызванное воздействием внутренних или внешних факторов, влекущее отклонение от установленных ключевых показателей и результатов.
обозначения: «И» – идентификация рисков, «О» – анализ и оценка рисков; «П» – планирование воздействия на риск; «К» – мониторинг и контроль; «Р»–оценкарезультатовиобратнаясвязь(Р);«А»– актуализацияперечнярисков
Рисунок 2 – Модель управления рисками в циклической системе управления национальными проектами
Согласно модели, представленной на рисунке 3, на этапе планирования (Plan) национального проекта необходимо производить идентификацию, анализ, оценку рисков и планировать воздействие на

них. При идентификации рисков составляется полный перечень рисков, возникающих на всех этапах реализации проектов. Для анализа рисков применяется метод экспертных оценок по двум параметрам – вероятность возникновения и степень влияния на проект. На основе полученных оценок, согласно матрице рисков, определяется один из четырех уровней – незначительный, умеренный, значительный, критический. Для последних двух обязательно формирование карты контроля рисков согласно таблице 2.
Таблица 2 – Карта контроля рисков национального (федерального) проекта
No п/п
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) …
Данный этап также включает выбор стратегии реагирования на риск, применение которой позволит снизить последствия или вероятность возникновения рассматриваемых рисков. Соответствующие мероприятия по предупреждению риска и по минимизации последствий также указываются в таблице 2.
Этап реализации национального проекта (Do) включает осуществление регулярного мониторинга и контроля в отношении рисков на основе карты контроля рисков, а также реализацию соответствующих мероприятий.
На третьем этапе во время мониторинга реализации национального проекта (Check) необходимо оценить результаты и получить обратную связь от заинтересованных сторон, в т.ч. по управлению рисками.
Этап улучшения (Act) включает актуализацию перечня рисков в зависимости от завершения мероприятий проекта и изменения внутренних и внешних факторов, влияющих на вероятность возникновения риска.
Данные этапы цикличны – процесс управления рисками повторяется ежегодно до момента завершения проекта.
Применение предлагаемых автором инструментов направлено на развитие системы управления рисками национальных проектов и повышение качества реализации национальных проектов за счет реализации мер по предупреждению рисков и минимизации их последствий.
Назва- ние и описа- ние риска
Оценка уровня риска
Мероприя- тия по предупре- ждению риска
Мероприя- тия по минимиза- ции последствий риска
Ответствен- ный за предупре- ждение риска
Ответ- ственный за минимиза- цию послед- ствий риска

3) Разработана схема планирования воздействий на стратегические риски, влияющие на достижение национальных целей и результатов национальных проектов, с указанием этапов и соответствующих инструментов (рис. 3).
Рисунок 3 – Схема планирования воздействий на стратегические риски
На первом этапе осуществляется построение модели достижения цели. Для этого применяется один из двух инструментов – факторный или процессный анализ. Выбор инструмента зависит от характера цели.
Построение факторной модели направлено на представление цели в виде совокупности событий (факторов), необходимых для ее достижения. Требуется определить перечень факторов и присвоить каждому весовой коэффициент. Последний определяется экспертным методом. Предлагаются методические основы расчета значения комплексного показателя достижения цели в виде средневзвешенной оценки по формуле:
КП =∑n СП ∙w ,w >0,∑n w =1, (2) ЦП i=1 Фi Фi Фi i=1 Фi
где КПЦП – комплексный показатель достижения цели, СПФi – составляющий показатель (фактор),
wФi – весовой коэффициент составляющего показателя (фактора), i – порядковый номер составляющего показателя (фактора),
n – общее количество составляющих показателей (факторов).

Далее осуществляется оценка текущего состояния, планирование и прогнозирование значений факторов в установленный на достижение цели период, на их основе устанавливается 3 типа значения комплексного показателя достижения цели: 1) критический уровень, 2) нормативный уровень или уровень толерантности; 3) целевой уровень. Далее формируется график достижения цели с отражением фактических значений показателя на временном отрезке.
Процессная модель рассматривает цель в виде определенной последовательности конкретных действий (процессов), необходимых для достижения цели. В рамках данной модели график достижения целевого показателя разбивается на соответствующие этапы, по каждому из которых устанавливается собственное плановое значение показателя достижения цели, а на последнем этапе должно быть достигнуто заданное значение целевого показателя.
На втором этапе осуществляется выявление ключевых стратегических рисков, формируемых на основе выявленных факторов модели достижения цели. Предлагается в качестве таких рисков рассматривать риски недостижения плановых значений факторов, совокупность которых обеспечивает достижение национальной цели.
Автором разработан реестр стратегических рисков, разделенный на следующие типы: 1) политические риски; 2) экономические риски; 3) социальные риски и угрозы здоровью; 4) экологические, природные, техногенные риски; 5) энергетические риски; 6) кадровые риски; 7) научно-технические и инновационные риски; 8) инфраструктурные риски; 9) коммерческие риски; 10) риски информационные и кибербезопасности.
На третьем этапе по определению количественных показателей риска осуществляется выбор индикаторов, по которым можно отслеживать во времени количественные изменения значений ключевых факторов и рисков. Автором разработан реестр количественных показателей стратегических рисков по типам (политические, экономические, социальные, экологические и др.). Предложены методические основы проведения комплексной оценки составляющего показателя (фактора), в рамках которой фактические значения разнородных количественных показателей переводятся в абсолютные величины (баллы) по шкале соответствия, устанавливаемой экспертным путем, и формируется комплексная балльная оценка всех типов показателей. Полученное значение используется для расчета комплексного показателя достижения цели.
Данный процесс реализуется в совокупности с четвертым этапом по выбору источников данных из реестра информационных систем РФ для автоматического сбора информации в режиме реального времени.
На следующем этапе осуществляется формирование планов мероприятий для предупреждения риска и реагирования на возникший риск, в качестве которых рассматриваются мероприятия имеющихся государственных программ, национальных проектов, протоколов реагирования или формируются новые.
Применение данных инструментов позволит отслеживать влияние внешних и внутренних факторов на реализацию проекта, нивелировать риски и оперативно принимать управленческие решения, что позволит повысить качество реализации национальных проектов.
4) Уточнены этапы планирования воздействий на проектные риски, влияющие на достижение целей, показателей и результатов национальных проектов (рис. 4).
Рисунок 4 – Этапы планирования воздействий на проектные риски
Автором разработан реестр проектных рисков, разделенный на следующие группы: 1) риски планирования; 2) риски реализации; 3) управленческие риски и риски межведомственного взаимодействия; 4) риски нехватки компетенций; 5) риски несоответствия запросу граждан; 6) финансовые и бюджетные риски.
Для каждого типа риска автором определены количественные индикаторы (показатели), анализ значений которых позволит определить ключевые риски проекта (таблица 3).

Таблица 3 – Количественные индикаторы (показатели), определяющие ключевые типы рисков проекта
No Тип проектного п/п риска
Индикаторы риска (примеры)
1
Риски планирования
– количество показателей по проекту,
– количество планируемых результатов по проекту,
– количество контрольных точек по проекту,
– количество указанных рисков,
– количество внесенных изменений в паспорт проекта и др.
2
Риски реализации
– количество планируемых закупок,
– количество выявленных нарушений требований в сфере закупок,
– сумма штрафов за выявленные нарушения требований в сфере закупок,
– количество нарушений обязательств контрагентами,
– количество расторгнутых договоров с контрагентами и др.
3
Управленческие риски и риски межведомствен- ного взаимодей- ствия
– количество исполнителей проекта,
– количество участников проекта,
– доля интегрированных участников проекта в единую информационную систему по управлению проектами от общего числа участников,
– количество регламентов межведомственного (межструктурного) взаимодействия в рамках проекта,
– количество проведенных общих заседаний рабочей группы по проекту (всех исполнителей и участников) за прошлый период и др.
4
Риски нехватки компетенций
– текучесть кадров в организациях сектора государственного управления, участвующих в реализации проекта,
– количество пройденных обучающих курсов и программ ДПО сотрудниками организаций сектора государственного управления, участвующих в реализации проекта,
– сумма штрафов, полученных организациями сектора государственного управления и (или) сотрудниками за различные нарушения и др.
6
Риски несоответствия запросу граждан
– количество бенефициаров,
– количество используемых механизмов получения обратной связи (по паспорту проекта),
– периодичность получения обратной связи и др.
7
Финансово- бюджетные риски
– сумма кассового исполнения бюджета за прошлый период,
– сумма дополнительного финансирования за прошлый период,
– количество нарушений порядка предоставления субсидий за прошлый период и др.

Для определения приоритетности типов рисков и отдельных индикаторов необходимо рассчитывать отклонение фактического значения индикатора от среднего арифметического значения, рассчитанного на основе исторических данных по рассматриваемому проекту или значений по аналогичным проектам. Для этого предлагается применение следующей формулы:
КП −СЗ ∑n КП
ОИi= Иi Иi, где СЗИi= i=1 Иi, (3)
где ОИi – оценка i-го индикатора риска,
КПИi – количественное значение показателя i-го индикатора риска, СЗИi – среднее значение i-го индикатора риска на основе
исторических данных по рассматриваемому проекту или значений по аналогичным проектам,
i – порядковый номер индикатора риска,
n – количество рассматриваемых ретроспективных периодов или проектов аналогичного уровня, по которым рассматривается i-ый индикатор риска.
В случае, если полученная оценка индикатора риска (ОИi) имеет знак «-» (отрицательный), значит соответствующий тип проектного риска с большой вероятностью окажет влияние на реализацию проекта, и требуется его дополнительное рассмотрение и проведение экспертной оценки.
Данные инструменты позволят определять ключевые типы проектных рисков и управлять ими для повышения качества реализации национальных проектов.
5) Разработаны методические основы развития информационно- аналитической системы в части реализации процессов проектного и программно-целевого управления, в том числе разработана структурно- функциональная схема автоматизированной системы управления программами и проектами (АСУПП) (рис. 5).
Задачи, решаемые АСУПП:
– автоматизация процессов сбора, обработки и хранения информации о ходе реализации проектов и программ;
– повышение качества реализации процессов планирования и управления проектами и программами;
– предоставление руководству целостной и актуальной информации о ходе реализации проектов и программ для принятия управленческих решений;
– сокращение рисков, повышение качества реализации проектов и программ на основе методологии «Ворот качества» и др.
СЗИi n

Рисунок 5 – Структурно-функциональная схема автоматизированной системы управления программами и проектами (АСУПП)

Для уточнения актуальности предлагаемых решений автором проведен опрос 32 сотрудников из 10 организаций сектора государственного управления, участвующих в реализации национальных (федеральных, региональных) проектов, в которых отсутствует информационная система проектного управления. Основной проблемной областью управления проектами респонденты указали управление сроками проекта – 88% от общего числа респондентов.
В тестовом режиме респондентам было предложено апробировать прототип одного модуля АСУПП на примере одного из реализуемых в их организациях проектов. Автором на базе бесплатной платформы «Битрикс24» был частично реализован «Модуль календарного планирования и контроля» в части: планирования проектов на основе диаграммы Ганта, распределения ответственных, постановки задач, контроля реализации, анализа оставшейся длительности, формирования отчетов. Данный прототип позволил респондентам осуществлять распределение ответственности между исполнителями, контролировать сроки реализации этапов проекта, устанавливать контрольные точки для перехода на следующий этап проекта, а также предоставлять руководителю актуальную информацию о ходе реализации проекта.
Таким образом, один модуль способен решить часть актуальных вопросов управления проектами в организациях сферы государственного управления. Комплексная автоматизация процессов программно-целевого и проектного управления с использованием АСУПП позволит повысить качество государственного управления за счет сокращения трудозатрат, минимизации ошибок, повышения скорости выполнения процессов и качества результатов проектного и программно-целевого управления.
III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Общим итогом проведенного исследования является разработка методического обеспечения формирования системы управления рисками для повышения качества реализации национальных проектов.
Разработанная модель обеспечения качества результатов программно-целевой и проектной деятельности на основе взаимосвязи государственных программ и национальных проектов РФ позволила автору сформировать показатели качества таких результатов с учетом потребностей всех заинтересованных сторон и предложить методический подход к оценке качества управления проектом. Введено новое понятие «качество реализации национальных проектов», обозначающее совокупность характеристик результатов проектной деятельности организаций сектора государственного управления,
которая при условии удовлетворения требований всех заинтересованных сторон обеспечивает достижение национальных целей.
Разработанная автором модель управления рисками национальных проектов на основе цикла Деминга (PDCA) и этапов управления ими, сформированная с учетом положений международного стандарта ИСО 31000:2018 «Менеджмент риска. Принципы и руководство», позволила сформировать перечень необходимых инструментов для управления рисками, применение которых повысит качество реализации национальных проектов путем предупреждения возникновения негативных событий и минимизации их последствий. Уточнено понятие «риски национального проекта», обозначающее влияние неопределенности на достижение национальных целей и качество реализации национальных проектов, вызванное воздействием внутренних или внешних факторов, влекущее отклонение от установленных ключевых показателей и результатов.
Разработанная схема планирования воздействий на стратегические риски, влияющие на достижение национальных целей и результатов национальных проектов, уточняет этапы и соответствующие инструменты, в том числе: факторную и процессную модель достижения цели; реестр стратегических рисков; реестр количественных показателей стратегических рисков и др. Предложенные методические основы расчета комплексного показателя достижения национальных целей и результатов национальных проектов позволят отслеживать влияние внешних и внутренних факторов на реализацию проекта, нивелировать риски и оперативно принимать управленческие решения.
Уточненные этапы планирования воздействий на проектные риски, влияющие на достижение целей, показателей и результатов национальных проектов, включают инструменты для их реализации, в том числе: реестр проектных рисков; перечень количественных индикаторов (показателей), определяющих ключевые типы рисков проекта; методику оценки индикаторов проектных рисков др. Данные инструменты позволят определять приоритетные типы проектных рисков и управлять ими для повышения качества реализации национальных проектов.
Разработанные методические основы развития информационно- аналитической системы в части реализации процессов проектного и программно-целевого управления, в том числе предложенная автором структурно-функциональная схема автоматизированной системы управления программами и проектами (АСУПП), могут быть использованы организациями сектора государственного управления при
формировании технических заданий на развитие и разработку соответствующих информационных систем в рамках цифровой трансформации государственного управления. Внедрение АСУПП позволит сократить трудозатраты, минимизировать ошибки, повысить скорость выполнения процессов и качество результатов проектного и программно-целевого управления.