Командное управление инновационными проектами промышленного предприятия

Во введении обоснована актуальность темы, определены цель, задачи, объ- ект и предмет исследования.
В первой главе «Актуальные задачи управления инновационными процессами в промышленности» описаны особенности инновационного развития и освоения инно- ваций в промышленности, роль экономики знаний и человеческих ресурсов в повы- шении инновационной активности российских предприятий, изучен генезис команд- ного подхода к управлению инновационными проектами промышленных предприя- тий, проведен анализ понятийного аппарата исследования и выделены ключевые ха- рактеристики и факторы формирования «команды».
Во второй главе «Совершенствование командного управления инновационными проектами в промышленности» на основе проведенного анализа ключевых особенно- стей инновационной деятельности промышленных предприятий, рисков инновацион- ной деятельности, сопряженных с использованием человеческих ресурсов (кадровых рисков), основных подходов к построению систем управления социальными объек- тами выбран тип системы управления, соответствующий особенностям инновацион- ной деятельности промышленного предприятия, идентифицированы ключевые черты и сформулировано авторское определение понятия «команда, реализующая иннова- ционный проект». На основе выбранного типа системы управления и ключевых ха- рактеристик вводимого термина разработана система принципов и трехуровневая мо- дель командного управления проектной деятельностью в интересах инновационного развития промышленного предприятия. В рамках реализации первого этапа модели разработан метод диагностики готовности предприятия к реализации инновационных проектов, в основу которого заложена разработанная на базе трехкомпонентной структуры психологической установки структурная модель образа компании, позво- ляющая в отличие от существующих изучать образ предприятия в сознании потенци- альных участников проектов как структурированную систему взаимосвязанных эле- ментов, выделять проблемные зоны и осуществлять необходимые корректировки для гармонизации образа в местах значимых рассогласований. Представлены результаты апробации разработанного диагностического инструментария на крупном промыш- ленном предприятии региона, реализующем программу инновационного развития.
В третьей главе «Информационное и организационное обеспечение командного управления инновационными проектами промышленного предприятия» разработан организационно-экономический механизм оценки проектов и формирования эффек- тивных проектных команд в интересах инновационного развития промышленного предприятия. Представлены результаты апробации в АО «Государственный ракет- ный центр имени академика В.П. Макеева» разработанных в рамках диссертацион- ного исследования методического подхода и инструментария.
В заключении сформулированы основные выводы и представлены результаты диссертационного исследования.
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
1. Раскрыт генезис командного подхода к управлению инновационными проектами и введено понятие «Команда, реализующая инновационный проект», в котором, в отличие от существующих подходов, отражено наличие не только общей цели, но и согласованного видения и принятия общей цели, а также соот- ветствие характеристик команды особенностям проекта, что обусловлено спе- цификой инновационной деятельности и более жесткими требованиями, предъ- являемыми к инновационным проектам. Это позволяет выделить проблему формирования команд инновационных проектов в отдельный объект исследо- вания, и обеспечивает приращение знаний в области ресурсной концепции стра- тегического управления инновациями (п. 2.29 и 10.20 Паспорта специальности ВАК).
Ключевыми ресурсами современной экономики («экономики знаний», «иннова- ционной экономики», «цифровой экономики», «экономики обучения»), определяю- щими развитие стран в долгосрочной перспективе, сегодня признаются человеческий капитал и цифровые технологии. Именно в сфере управления человеческими ресур- сами и сопряженными с ними кадровыми рисками многие исследователи видят отно- сительно «недорогой» источник развития промышленных предприятий. Суще- ственно снизить кадровые риски в инновационной деятельности предприятия позво- ляет применение инструментов командного управления.
В рамках диссертационного исследования был идентифицирован вектор развития представлений о командном управлении инновационными проектами, берущий свое начало со школы Р. Лайкерта. Идентификация данного вектора позволила понять сущность командного подхода к управлению инновационной деятельностью и вы- явить ключевые факторы формирования эффективных проектных команд.
В рамках генезиса командного подхода к управлению инновационными проек- тами было идентифицировано 3 крупных этапа: ранний, становление и современный. Графически выделенные этапы, их особенности и результирующее влияние на состо- яние научного знания об изучаемом явлении представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Генезис представлений о командном управлении инновационными проектами
Наименование и хронологиче- ское начало этапа
Особенности этапа
Результат
Ранний (50-70 гг. XX века)
На смену идее специализации труда
А. Смита приходит идея командных методов управления (родоначальники: M. Follet, R. Likert, E. Mayo)
Выделены особенности командного управления на предприятии: коллективная ответственность; интеллектуальное сотрудничество и кооперация усилий; объединение общей целью проекта; мак- симальное число взаимодействий между членами команды; руководитель – организатор и координа- тор совместного труда; ключевые организацион- ные единицы – команды; автономность команд в принятии решений
Становление (70-90 гг. ХХ века)
Проникновение в проектную деятельность командных методов работы, позволяющих быстрее и качественнее достигать поставлен- ных целей, чего требовали концепции конку- рентоспособности компаний в условиях ин- новационного развития (M. Hammer, J. Champy, T. Davenport)
Выделены основные проблемы проектной дея- тельности: плохое управление, неясные цели и со- противление персонала.
В качестве ключевых факторов успеха проекта признаются активно используемые информацион- ные технологии и командный принцип управле- ния. Со временем ведущая роль в эффективности проекта отдается организационным и кадровым факторам
Современный (с 90 гг. XX века)
Разработка математических моделей форми- рования команд (Д.А. Новиков, S. Tannen- baum), изучение факторов эффективности команды (C. Burke, P. Daniel, C. Daniel, J. Pinto, G. Winch), выявление ограничений проектного подхода к управлению инноваци- ями (D. Ford, C. Loch, J. Mihm, V. Mitchel, S. Savci), зарождение концепций «командного интеллекта» (K. Weick, A. Woolley), изуче- ние поведения команды в условиях неопре- деленности и высокой динамичности среды (T. Bates, L. De Rezende, M. Padalkar, Y. Petit, S. Uitdewilligen, A. Woolley, J. Zhu)
Появление трех групп моделей формирования ко- манд (традиционных, взвешенной позиции, ин- дексных). «Запараллеливание» проектных задач признается ключевым источником ошибок в ин- новационных проектах.
В особенностях функционирования «интеллекта команды» авторы видят причину ее эффективно- сти или неэффективности.
Включение «командного интеллекта» признается ключевым фактором эффективности команды
Несмотря на достаточно большой объем знаний о командном управлении, накоп- ленных как в отечественных, так и зарубежных школах, сущность интересующего нас понятия «команда, реализующая инновационный проект» в современных источниках не раскрыта. Поэтому нами были изучены ключевые подходы к трактовке понятия «команда», в ходе чего были выделены основные характеристики команды: автоном- ность, функциональная взаимосвязь сотрудников, наличие взаимодополняющих навыков, общая цель, максимальное стремление к достижению цели, коллективная ответственность за результаты труда. В результате проведенного анализа особенно- стей инновационной деятельности промышленных предприятий, опираясь на поло- жения современной концепции командного интеллекта, в качестве ключевых харак- теристик состоятельности «команды, реализующей инновационный проект» нами введены факторы «согласованного видения общей цели» и «соответствия целям и рискам проекта».
С учетом изложенных рассуждений, сформулировано следующее определение: команда, реализующая инновационный проект (КРИП) – это сформированная в соот- ветствии с целями и рисками инновационного проекта автономная группа сотрудни- ков, функционально взаимосвязанных между собой, обладающих взаимодополняю- щими навыками, имеющих согласованное видение общей цели и максимально стре- мящихся к ее достижению, несущих коллективную ответственность за достигаемые результаты проекта. Предложенное определение учитывает специфику и более жест- кие требования, предъявляемые к инновационным проектам, в отличие от существу- ющих определений «команды» содержит максимально близкую родовую категорию, более полно отражает видовые отличия, а в качестве ключевой характеристики под- разумевает не просто наличие общей цели, а ее согласованное восприятие участни- ками команды. А также отражает соответствие характеристик команды целям и рис- кам инновационного проекта.
Четкое обособление термина «команда, реализующая инновационный проект» позволяет выделить проблему формирования команд инновационных проектов в от- дельный объект исследования и обеспечивает приращение знаний в области ресурс- ной концепции стратегического управления инновациями.
2. Опираясь на результаты исследования подходов к командному управле- нию, специфику инновационной деятельности промышленных предприятий и национальные особенности российского менеджмента разработана система принципов и модель командного управления инновационными проектами про- мышленного предприятия. Модель включает в себя 3 уровня: диагностика го- товности предприятия к реализации инноваций; оценка проектов и уровня ко- мандного интеллекта; формирование команд, максимально соответствующих специфике осуществляемых проектов промышленного предприятия с целью по- вышения эффективности и реализуемости его инновационной деятельности (п. 2.22 Паспорта специальности ВАК).
Если 5 лет назад ключевым источником человеческого успеха признавались зна- ния, то сегодня (в силу чрезвычайной доступности последних) определяющими фак- торами «роста» выступают: способность удерживать внимание на задаче и способ- ность противостоять информационному шуму, повсеместно окружающему человека. Поэтому сегодня особенно остро встает вопрос кадровых рисков, отражающих
способность сотрудника противостоять внешним факторам в процессе достижения поставленной цели. Причем это касается, как индивидуальной, так и групповой эф- фективности. В связи с этим автором обоснована необходимость разработки инстру- мента, позволяющего контролировать индивидуальные и групповые риски сотрудни- ков, отдачу от использования человеческих ресурсов, готового к внедрению на пред- приятии с целью повышения эффективности реализации инноваций.
В ходе проведения анализа были выделены ключевые особенности инновацион- ной деятельности, которые должны быть отражены в разрабатываемой модели управ- ления составом команд, реализующих инновационные проекты: длительный срок окупаемости инвестиций и как следствие потребность в априорном управлении; вы- сокий риск финансовых потерь, обуславливающий рост требований к «надежности» человеческих ресурсов инновационных проектов; высокая заинтересованность, включенность и квалификация персонала. Современный инструментарий командного управления инновационными проектами должен учитывать специфику инновацион- ной деятельности, риски, сопряженные с использованием человеческих ресурсов, ключевые особенности кадрового менеджмента в России.
При анализе рисков инновационной деятельности, сопряженных с использова- нием человеческих ресурсов были идентифицированы основные источники риска и предложены пути минимизации их влияния (таблица 2).
Таблица 2 – Пути минимизации кадровых рисков при реализации инноваций
No 1
3
Источник риска Руководитель, принимаю- щий участие в формирова- нии команды
Неблагоприятные последствия Формирование команды с неудо- влетворительными характеристи- ками на базе личных симпатий
Путь минимизации риска Разработка автоматизированного инструмента
формирования команд, минимизирующего влия- ние субъективного фактора
Личностные особенности участников команды
Недостижение командой задан- ного уровня эффективности про- екта в силу психофизиологиче- ских, социальных и моральных особенностей участников и нали- чия межличностных конфликтов
Учет личностных особенностей участников при формировании команд. Распределение участни- ков по командам в соответствии со значимостью проектов для предприятия, что позволит обеспе- чить значимые проекты более эффективными ре- сурсами
Проблемы системы управ- ления организацией (рассо- гласование индивидуальных и командных целей с це- лями организации)
Недостижение синергетического эффекта команды в силу рассо- гласования целей и недостаточ- ной мотивации сотрудников
Проведение диагностического этапа, который позволит выявить готовность организации к внедрению принципов командного управления, выявление и устранение проблемных зон
При управлении инновационными проектами, мы предлагаем использовать сов- местно априорный и апостериорный подходы. Именно априорный подход к управле- нию инновационными проектами позволяет сформировать оптимальную команду еще на этапе подготовки к реализации проекта, а априорно-апостериорный анализ ха- рактеристик команды в ходе ее работы позволяет осуществлять корректирующие воз- действия еще до получения конечных результатов. Таким образом, сокращаются сроки принятия решений и соответственно сроки реализации инновационного про- екта, снижаются риски отклонения фактических показателей эффективности проекта от плановых.
В ходе проведения исследования нами были выделены ключевые особенности кадрового менеджмента в России, учет которых позволит интегрировать управленче- скую модель в национальную экономическую систему: материальная заинтересован- ность участников; оценка по индивидуальным и коллективным показателям; коллек- тивная ответственность за результаты проекта; возможность «роста» внутри органи- зации (профессионального и материального). Также были выделены ключевые
признаки «команды, реализующей инновационный проект» и предложено авторское определение данного термина, описанное в п.1. научной новизны.
Среди основных подходов к формированию эффективных проектных команд в со- временных экономических условиях следует выделить 3 типа моделей: традицион- ные, модели взвешенной позиции и индексные, достоинства и недостатки которых проиллюстрированы в таблице 3.
Таблица 3 – Модели формирования команд в проектной деятельности Наименование
группы Достоинства Недостатки моделей
Традиционные (модели инди- видуальной по- зиции)
Стремятся оптимизировать соответствие между ин- дивидуальными компетенциями (ЗУН-ами) и зани- маемыми должностями (ролями в команде), т.е. для каждой роли определяются ключевые компетенции и подбирается максимально подходящий участник
Учитывают только индивидуальные харак- теристики. Эффективность команды в та- ких моделях напрямую зависит от соответ- ствия компетенций участников занимае- мым должностям (ролям)
Модели взве- шенной пози- ции
Позволяют дифференцировать влияние индивиду- альных характеристик участников на эффектив- ность команды, выявить самого сильного и слабого участника
В моделях данного рода возникает про- блема избирательной оценки ролей и ком- петенций, что влечет за собой риск искаже- ния показателей
Индексные
Распределение необходимых компетенций в ко- манде (независимо от роли участника), формирова- ние команды со сложным расчетным профилем (комбинация баллов по ряду критериев)
В меньшей степени, чем традиционные и модели взвешенной позиции учитывают индивидуальную позицию (роль) участ- ника
Учитывая достоинства и недостатки описанных моделей, мы предлагаем исполь- зовать комплексный подход, который позволит более точно дифференцировать ко- манды по уровню эффективности и достигать управленческих целей в сжатые сроки.
С учетом особенностей описанных подходов была разработана система принци- пов, которым должна удовлетворять предлагаемая модель командного управления инновационными проектами (таблица 4).
Таблица 4 – Система принципов модели командного управления инновационными
проектами промышленного предприятия No Принцип
1 Универсальности
2 Системности
3 Комплексности
4 Предвидения
Соответствия
5 характеристик проекта
и команды Максимальной эффективности Адаптивности и гибкости
8 Учета кадровых рисков
Объективности
9 получаемых результатов
Непрерывности
10 и развития
Содержание Применимость к большому кругу предприятий
Рассмотрение предприятия, как целостного образования, с учетом внешних
и внутренних воздействий
Рассмотрение предприятия в комплексе, со всех точек зрения (экономической, хозяйственной, управленческой, психологической и т.д.)
С учетом особенностей инновационной деятельности в основу модели должен быть заложен априорно-апостериорный принцип управления
Распределение человеческих ресурсов по командам с учетом особенностей инновационных проектов
Распределение человеческих ресурсов по командам инновационных проектов с максимальным экономическим эффектом для предприятия
Гибкость модели, возможность корректировки под потребности менеджмента и организации
Учет личностных и групповых рисков сотрудников, а также рисков системы управления предприятием (рисков организации)
Автоматизация, математическая логичность, использование количественных оценок с целью исключения влияния субъективных факторов
Исходные данные в модели должны постоянно обновляться, пересматриваться
и преобразовываться, в ходе развития и наполнения модели качество получаемых результатов должно расти
Учет особенностей предприятия, его готовности к внедрению предлагаемых механизмов формирования команд
6
11
Готовности предприятия
12

Предлагаемая нами модель командного управления инновационными проектами учитывает описанные выше принципы, базируется на априорно-апостериорном под- ходе к анализу командных рисков и является комплексной, что графически представ- лено на рисунке 1.
Рисунок 1 – Модель командного управления инновационными проектами
В модели мы предлагаем выделять 3 этапа: этап диагностики готовности предпри- ятия к внедрению механизмов кадрового обеспечения инновационных проектов (кор- рекционный), этап сбора информации (формирование базы данных по сотрудникам и проектам), этап непосредственного распределения кадровых ресурсов между проек- тами (формирования команд), базирующийся на принципах портфельного подхода.
Таким образом, модель опирается на разработанную систему принципов, сочетает в себе достоинства трех существующих групп моделей формирования команд (тради- ционных, взвешенной позиции, индексных), и включает в себя 3 уровня. Это дает воз- можность формировать команды, максимально соответствующие специфике пред- приятия и уровню риска реализуемых инновационных проектов, имеющие оптималь- ные значения эффективности и риска, что позволяет максимизировать доход и мини- мизировать потери предприятия в долгосрочной перспективе.
3. Разработан метод диагностики готовности предприятия к реализации ин- новаций, в основу которого заложена разработанная авторами на базе трехком- понентной структуры психологической установки структурная модель образа компании. Уникальность модели заключается в изучении образа в сознании по- тенциальных участников проектов как структурированной системы взаимосвя- занных элементов, что позволяет выделить проблемные зоны и осуществить не- обходимые корректировки для гармонизации образа в местах значимых рассо- гласований с целью повышения эффективности реализации инновационной де- ятельности предприятия (п. 2.3 Паспорта специальности ВАК).
К человеческим ресурсам инновационных проектов, сопряженных с высоким уровнем неопределенности и риска финансовых потерь, выдвигаются более жесткие
1 Диагностика и устранение проблемных зон в системе управления организацией
Наличие проблемных зон в си- стеме управления организацией
Нет Да
Устранение проблемных зон
2 Формирование базы данных потенциальных участников КРИП
и ранжирование проектов по степени значимости
Ранжирование проектов по степени значимости
для предприятия
Автоматизированная модель командного управления инновационными проектами
Формирование базы данных потен- циальных участников КРИП
3 Подбор наиболее оптимальной
команды в соответствии
со значимостью проекта Период реализации проекта
Показатель значимости проекта
Руководитель (субъект)
КРИП (объект)
Итоговые показатели эффективно- сти проекта
13

требования, как по уровню эффективности, так и по уровню риска. Проведение адап- тационных мероприятий для каждой проектной команды требует дополнительных финансовых и временных затрат, что в еще большей степени повышает риски проек- тов. Выходом в данной ситуации может стать предлагаемый диагностический метод, позволяющий оценить риски управления организацией, выявить слабые места и устранить их, чтобы максимально снизить риск несостоятельности команд в буду- щем.
В ходе диагностики предлагается изучить особенности восприятия потенциаль- ными участниками инновационных команд образа компании, ее целей, своего места в компании и в коллективе, а также оценить готовность нести коллективную ответ- ственность за результаты инновационного проекта. В случае существенных рассогла- сований необходимо внести соответствующие корректировки.
Для того, чтобы предложить комплексный диагностический метод, на основе изу- ченных представлений о структуре образа в психологии нами была разработана структурная модель образа компании, приведенная на рисунке 2.
Когнитивный компонент Аффективный компонент Поведенческий компонент
Объективное знание Эмоциональное отношение Работа в компании
Представление (субъективное знание) Эмоциональная оценка Участие в проектах
Социальная идентичность
Рисунок 2 – Структурная модель образа компании
Достоинства данной модели в том, что она позволяет изучить структуру образа компании в сознании потенциальных участников инновационных проектов, выявить проблемные зоны и осуществить необходимые корректировки для гармонизации об- раза в местах значимых рассогласований.
На базе модели, предложенной на рисунке 2, был разработан метод проведения диагностического этапа, для которого обоснован комплекс инструментов сбора, ана- лиза и интерпретации результатов, а также методика применения, апробированная на крупном промышленном предприятии региона (таблица 5).
Таблица 5 – Методы сбора и обработки информации
Уровень модели
Когнитивный
Блоки глубинного интервью
1 блок «Когнитивные особенности восприятия образа компании»
Метод сбора информации
Беседа (открытые вопросы)
Метод обработки информации
Контент-анализ
Аффективный
2 блок «Эмоциональное отношение сотрудников к образу компании»
Беседа с использованием проективных методов (свободные и направленные ассоциации)
Контент-анализ
3 блок «Эмоциональная оценка образа компании»
Модифицированный вариант семантического дифференциала Ч. Осгуда
Методы описательной и непараметри- ческой статистики (непараметриче- ский U-критерий Манна-Уитни для выявления значимых различий между группами, коэффициент Пирсона для выявления корреляции факторов разработанного семантического дифференциала)
Поведенческий
Вопрос 1 блока интервью «Стремление продолжать работу в компании»
Беседа (проективный вопрос)
Контент-анализ
Социальная идентичность (пронизывает все три уровня)
4 блок «Изучение осо- бенностей идентифика- ции сотрудников с ее ти- пичным представителем»
Личностный семантический дифференциал, разработан- ный в НИПНИ им. В.М. Бехтерева
Методы описательной и непараметри- ческой статистики для выявления значимых различий между группами
С целью повышения эффективности применения предлагаемого метода в практи- ческой деятельности предприятий был разработан алгоритм проведения диагностики готовности организации к реализации инноваций, графически представленный на ри- сунке 3.
Рисунок 3 – Алгоритм проведения диагностического этапа модели
В апробации предлагаемого инструмента, приняли участие 100 человек (3 группы потенциальных внутренних и 2 группы потенциальных внешних участников иннова- ционных проектов). В ходе обработки результатов, полученных на предприятии, нами была составлена матрица проблемных зон, представленная на рисунке 4.
Начало
Выделение функциональных групп сотрудников среди потенциальных участников проектных команд
Сбор информации об особенностях восприятия компании выделенными группами сотрудников согласно предложенной структурной модели образа
Обработка результатов и сравнительный анализ особенностей восприятия компании разными функциональными группами сотрудников
Составление матрицы проблемных зон
Есть рассогласования?
Конец
Да
Нет
Проведение коррекционных мероприятий
Переход к реализации 2 этапа модели распределения человеческих ресурсов в ин- новационной деятельности (к непосредственному распределению потенциальных участников по проектным командам в соответствии с профилем проекта)
Когнитивный компонент
12345 12345 1 gggg 1 oogo 2 ggg Объективное 2 oog 3 gg знание 3 oo 4g4o 55
12345 12345 1 gooo 1 brgr
2 ooo Отношение 2 rgb
3gg 3bg 3bb
4g4b4b 555
Субъективное знание
Идентификация с типичным сотрудником
Аффективный компонент
12345 1 grgg
Оценка 2 ggr
12345 1 oogg 2 ogg 3 gg 4 g 5
Поведенческий компонент
Намерение продолжать работу
в компании
Намерение участвовать в проектах
Рисунок 4 – Матрица проблемных зон (1 – управляющие, 2 – рабочие,
3 – менеджеры по продажам и HR, 4 – потенциальные рабочие, 5 – потенциальные HR и менеджеры по продажам)
Для удобства анализа и визуализации «проблемных зон» мы предложили исполь- зовать 4 цветовых индикатора, соответствующих уровням согласованности получен- ных данных: «зеленый уровень» (g) – отсутствие существенных различий в восприя- тии образа компании; «оранжевый уровень» (o) – наличие существенных различий в восприятии образа компании разными группами, выявленных качественными мето- дами исследования; «синий уровень» (b) – наличие умеренно выраженных различий в восприятии образа компании разными группами, выявленных количественными ме- тодами; «красный уровень» (r) – наличие статистически значимых различий в воспри- ятии образа компании разными группами, выявленных количественными методами исследования. Применение авторского диагностического метода позволило: во-пер- вых, подтвердить гипотезу о неоднородности образа компании у разных групп потен- циальных участников команд инновационных проектов; во-вторых, диагностировать в рамках структурных элементов модели «проблемные зоны».
В результате проведенной диагностики было выявлено, что для внедрения прин- ципов разработанной авторами модели командного управления инновационными проектами предприятию необходимо проработать «проблемные зоны» и устранить значимые разногласия. В противном случае, обеспечить высокорисковый проект эф- фективной командой с минимальным риском не удастся.
Таким образом, проведение первого (диагностического) этапа позволяет обеспе- чить платформу для последующей реализации модели, подразумевающей формиро- вание базы данных по реализуемым инновационным проектам и их потенциальным участникам (второй этап модели) и оптимальное распределение человеческих ресур- сов по командам проектов с целью достижения максимального экономического эф- фекта для предприятия от внедрения инноваций (третий этап модели).
4. Разработан метод формирования команд инновационных проектов на ос- нове оптимизационных принципов портфельного подхода, что позволяет сфор- мировать команды в максимальном соответствии с уровнем эффективности и риска реализуемых проектов (п. 2.29 и п. 10.13 Паспорта специальности ВАК).
Ввиду необходимости учета в управлении инновациями таких показателей, как эффективность и риск команды, а также явного сходства между понятиями «эффек- тивная команда» и «эффективный портфель активов» авторами было принято реше- ние рассмотреть возможность применения оптимизационных принципов портфель- ного подхода для разрабатываемой модели командного управления инновационными проектами.
В случае с проектной командой руководитель (субъект управления) также имеет дело с некой совокупностью активов, только в качестве финансового инструмента выступает человек и его эффективность, т.е. способность решать поставленные перед ним задачи. Измерять эффективность можно как математическое ожидание случай- ных значений эффективности в заданном числе значимых ситуаций. У Марковица эти ситуации называются «состояния экономики», в случае с командами это могут быть «состояния реализации инновационного проекта». В качестве меры риска сотрудника может выступать среднеквадратичное отклонение его эффективности в заданном числе рисковых ситуаций.
Анализ наиболее значимых личностных рисков инновационной деятельности, поддающихся количественному измерению позволил нам выделить следующие
группы рисков: психофизиологические (снижение эффективности в условиях: огра- ниченности времени, длительных перегрузок, многозадачности, недостатка информа- ции, внешних помех); социально-психологические (снижение эффективности при ра- боте в группе); интеллектуальные (недостаточность интеллектуальных способностей и образования для решения поставленных задач, обусловленные неустойчивостью интеллектуальных функций, проблемами с памятью и запоминанием). К рискам, под- лежащим экспертной оценке были отнесены: моральные (невозможность выполнения задач, противоречащих моральным или религиозным принципам); компетентностные (недостаток творческого и профессионального потенциала, квалификации и опыта); риски неблагонадежности (совершение действий, нарушающих культурные нормы и традиции).
Для учета влияния социальных факторов необходимо производить измерения как в индивидуальной, так и в групповой форме. Для оценки интеллектуального риска необходим блок диагностики интеллектуальных функций и запоминания в выполня- емых заданиях. Таким образом, каждый испытуемый должен выполнить комплексное задание (согласно должностным обязанностям в совокупности с интеллектуальным блоком) в ситуациях различной психофизиологической напряженности (ограничен- ности времени, длительных перегрузок, многозадачности, недостатка информации, внешних помех), причем как в индивидуальной, так и в групповой форме (таблица 6). Таблица 6 – Принцип оценки индивидуальных рисков, обусловленных средой
реализации инновационных проектов
Метод оценки
Рисковая ситуация
Ограниченность времени Длительные перегрузки Многозадачность
Недостаток информации
Наличие внешних помех Противоречие индивидуальным мо- ральным и религиозным принципам
Несоответствие задания уровню твор- ческого и профессионального потен- циала, квалификации и опыту Необходимость совершения дей- ствий, нарушающих культурные нормы и традиции
Итоговые показатели
задания
индивидуально (individual performance indicator) Iip1
Iip2
Iip3
Iip4
Iip5
Iip6 Iip7
Iip8
Среднее значение индивидуаль- ной эффективности сотрудника Iip (среднее арифметическое по столбцу)
Среднее значение индивидуаль- ного риска сотрудника
ip (СКО эффективности в 8 рисковых ситуациях)
Значение показателя эффективности сотрудника при выполнении
в группе (group performance indicator)
Igp1
Igp2
Igp3
Igp4
Igp5
Igp6 Igp7
Igp8
Среднее значение групповой эффективности сотрудника Igp (среднее арифметическое по столбцу)
Среднее значение группового риска сотрудника gp (СКО эффективности в 8 рисковых ситуациях)
Для учета характеристик проектов при формировании команд (в рамках экономи- ческого информационного блока модели) предлагается ранжировать проекты по уровню значимости для предприятия (на основе интегрального показателя, учитыва- ющего доходность, риск и социальную значимость проекта) и оценивать профили проектов. Далее в соответствии с профилем выбирать оптимизационные стратегии (стратегии формирования команд), подразумевающие максимизацию эффективности команды при заданном уровне риска или минимизацию риска при заданном уровне эффективности.
Экспертный
Статисти- ческий

После назначения стратегий и установления очередности подбора команд целесо- образно переходить к непосредственному формированию их состава путем поэтап- ного решения задачи оптимизации, используемых в портфельном анализе. Чем выше «ценность» проекта для предприятия, тем «качественнее» должен быть состав ко- манды, поэтому в порядке убывания рейтинга, согласно выбранной стратегии, осу- ществляется поиск команды с оптимальным значением показателя (эффективность или риск) при заданном (приемлемом) значении другого.
Таким образом, чтобы выбрать максимально подходящую под характеристики ин- новационного проекта команду необходимо поэтапно решить ряд задач: разделить всех сотрудников на функциональные группы; выделить потенциальных руководите- лей проектов; обозначить необходимый функциональный состав для каждой проект- ной команды; рассчитать эффективность и риск всех потенциальных руководителей и выбрать руководителя в соответствии со стратегией формирования команды; сфор- мировать все возможные варианты команд (с участием руководителя согласно функ- циональному профилю команды); осуществить расчет показателей эффективности и риска для всех возможных команд; осуществить выбор команды, максимально соот- ветствующей стратегии формирования. Для сокращения временных затрат целесооб- разно последние три задачи решать с помощью готовых программных решений. В рамках диссертационного исследования были использованы оптимизационные воз- можности электронных таблиц Excel и пакет оптимизации Gekko (MINLP solver, Py- thon).
Расчет эффективности команды рекомендовано осуществлять на основе индиви- дуальных и групповых показателей эффективности участников, с учетом вклада участника и перекрестных значений эффективности, представленных в матрице ин- теракций.
Коэффициент интеракций i-го сотрудника может быть рассчитан, как среднее взвешенное, где в качестве весов будут выступать доли (вклад в общее значение) по- казателей совместной эффективности сотрудника с участниками команды. Вес пока- зателя совместной эффективности сотрудника с руководителем может быть установ- лен на уровне, превышающем значения весов показателей совместной эффективности с другими участниками команды.
Опираясь на принципы портфельного анализа Марковица, производить расчет риска команды инновационного проекта мы рекомендуем по следующей схеме:
− расчет ожидаемой эффективности сотрудников (во всех рисковых ситуациях с учетом вклада индивидуальной и групповой эффективности) по формуле средней арифметической из средней эффективности сотрудника в заданном числе рисковых ситуаций и его средней эффективности по матрице интеракций;
− расчет риска по каждому сотруднику, как среднее арифметическое из СКО средней эффективности сотрудника в рисковых ситуациях (с учетом вклада индиви- дуального и группового показателя) и СКО эффективности сотрудника по матрице интеракций;
− составление ковариационных матриц эффективностей сотрудников для всех возможных вариантов команд с учетом функционального профиля и участия выбран- ного руководителя (таблица 7);
− расчет риска команды с учетом установленных долей участников в команде. 18

Таблица 7 – Пример ковариационной матрицы эффективностей членов проектной
команды Доля (w)
0,5 0,2 0,2 0,1
Руководитель Участник 1 Участник 2 Участник 3
Руководитель 0,05566 0,00399 0,02224 0,00189
0,5
Участник 1 0,00399
0,01251 0,04532 0,03426
0,2
Участник 2 0,02224
0,04532 0,08274 0,04315
0,2
Участник 3 0,00189
0,03426 0,04315 0,06534
0,1
Доля (вклад участника в работу команды), Tw
Для расчета риска команды необходимо перемножить матрицы, поэтому столбец с долями удобно транспонировать в нижнюю строку. Затем необходимо умножить матрицу ковариаций на нижнюю строку с долями, после чего полученную матрицу снова умножить на левый столбец с долями, затем из полученного результата извлечь квадратный корень. По данным таблицы 7 риск команды составит 17,47%. Анало- гично рассчитывается риск всех возможных команд.
На основе полученных данных осуществляется выбор команды, максимально со- ответствующей требованиям, выдвигаемым стратегией ее формирования (минимиза- ция риска или максимизация эффективности конкретного инновационного проекта). После выбора команды для проекта, имеющего более высокую значимость для пред- приятия, можно переходить к следующему проекту в рейтинге, повторяя весь алго- ритм с самого начала.
Таким образом, в ходе диссертационного исследования была подтверждена при- менимость оптимизационных методов портфельного подхода к управлению составом проектных команд. Данный подход позволяет формировать команды в максимальном соответствии с уровнем эффективности и риска инновационных проектов, в силу чего максимизировать экономическую полезность для предприятия.
5. Разработано методическое и информационное обеспечение реализации мо- дели командного управления инновационными проектами на промышленных предприятиях. Информационное обеспечение состоит из экономического, кадро- вого и командного блоков. Методическое обеспечение включает в себя методику ранжирования инновационных проектов по степени значимости для предприя- тия, методику оценки эффективности и риска сотрудников, матрицу интерак- ций сотрудников, алгоритм выбора стратегии формирования команды и мето- дику подбора команд путем поэтапной оптимизации. Разработанное методиче- ское обеспечение позволяет сократить временные и трудовые затраты на внед- рение модели, повысить эффективность и снизить риски реализуемых иннова- ционных проектов промышленного предприятия (п. 2.22 Паспорта специально- сти ВАК).
Предлагаемый методический подход требует создания и своевременного обновле- ния обширной информационной базы. На основе проведенного анализа в структуре информационной базы мы выделили 3 информационных блока (согласно объектам исследования):
− экономический, включающий: идентификацию предстоящих инновационных проектов; выбор критериев для оценки значимости проекта для предприятия; оценку и ранжирование проектов по показателям доходности, риска и социальной значимо- сти; расчет интегрального показателя значимости каждого инновационного проекта и их итогового рейтинга;
− кадровый, включающий: выбор факторов риска, соответствующих среде реали- зации инновационных проектов и прогнозирование числа «рисковых ситуаций»; со- ставление заданий для диагностики эффективности сотрудников в определенном на первом этапе числе «рисковых ситуаций»; диагностику эффективности сотрудника в различных рисковых ситуациях; оценку средних значений эффективности и риска (отклонения эффективности) по каждому сотруднику;
− командный, содержащий информацию об уже состоявшихся командах, осу- ществлявших реализацию инноваций на предприятии и включающий: оценку эффек- тивности всех команд с точки зрения процента выполнения поставленных задач; по- строение матрицы перекрестной эффективности потенциальных участников команд (на основе ретроспективных данных и предварительной диагностики), реализующих инновационные проекты.
Схема необходимого информационного обеспечения предлагаемой модели отра- жена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Схема информационного обеспечения модели
После формирования всех трех информационных блоков модели (о проектах, о сотрудниках и о командах) целесообразно переходить непосредственно к процессу формирования команд, в основу которого заложены (как было описано выше) опти- мизационные принципы портфельного подхода.
Предлагаемый инструментарий распределения человеческих ресурсов между про- ектными командами был апробирован на промышленном предприятии Челябинской
Объекты информации
Проекты
Сотрудники
КРИП
Экономический блок информационной базы
Кадровый блок информационной базы
Командный блок информационной базы
Перечень предстоящих инновацион- ных проектов
Ключевые критерии оценки значи- мости проектов для предприятия в рамках показателей доходности, риска и социальной значимости (NPV, PI, DPP, Inv, V, R, Sm и др.)
Оценки и ранги проектов по вы- бранным критериям. Интегральные показатели значимости для каждого проекта с учетом установленных ве- сов ( )
Итоговый рейтинг проектов по сте- пени значимости для предприятия и сформированные профили проектов (на основе сравнения фактических значений с пороговыми)
Факторы кадрового риска в инновационной деятель- ности и прогнозируемые «рисковые» ситуации, позво- ляющие оценить эффективность сотрудников под вли- янием рисковых факторов статистически (ограничен- ность времени, длительная перегрузка, многозадач- ность, недостаток информации, внешние помехи, групповое решение) и экспертным путем (противоре- чие моральным принципам, несоответствие задания творческому потенциалу, квалификации и опыту, нарушение культурных норм)
Разработанные параллельные формы заданий для диа- гностики эффективности сотрудников (согласно должностной инструкции) в определенном на первом этапе числе «рисковых ситуаций» инновационных проектов
Полученные в результате диагностики показатели ин- дивидуальной и групповой эффективности сотруд- ника (включая должностной функционал, интеллект, память) в различных рисковых ситуациях
Полученные расчетным путем средние значения груп- повых и индивидуальных значений эффективности и риска (как отклонения эффективности) по каждому сотруднику (Iip, Igp, ip, gp)
Показатели эффективности ранее действовавших про- ектных команд с точки зре- ния процента выполнения поставленных задач
Матрица перекрестной эф- фективности потенциаль- ных участников КРИП (Inti,j), учитывающая данные о ранее существовавших КРИП, данные групповой диагностики, и подвергае- мая корректировкам после каждого завершенного ин- новационного проекта
20

области, интегрированном в государственную стратегию инновационного развития страны и реализующем одновременно большое число проектов высокого и среднего риска. В качестве потенциальных участников проектных команд было отобрано 70 сотрудников (конструкторы, испытатели, технологи, изготовители, снабженцы и ру- ководители).
В рамках формирования экономического информационного блока был составлен итоговый рейтинг инновационных проектов по уровню значимости для предприятия (таблица 8), в соответствии с которым были выбраны оптимизационные стратегии (стратегии формирования команд), представленные в таблице 9.
Таблица 8 – Итоговый рейтинг проектов по значению интегрального показателя
значимости для предприятия Интегральный
Профиль проекта (значение соответствующего показателя относительно порогового)
238,98 9,93 1,98 40,74 7,80 1,97 10,49 0,79 1,96
6,88 0,48 1,93 0,70 0,75 1,80
Позиция проекта в рейтинге
показатель Наименование значимости
(код) проекта проекта (построенный
Эффективность (доходность) проекта
Риск проекта
Социальная (стратегическая) значимость проекта
по рангам)
1 Проект 1 1,43
2 Проект 2 2,71
3 Проект 3 3,29
4 Проект 5 3,43
5 Проект 4 4,14
Таблица 9 – Выбор стратегий формирования проектных команд Профиль проекта
Индекс эффективности (доходности) проекта
Индекс риска проекта
Рейтинг проекта
1 2 3 4 5
Код проекта
Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 5 Проект 4
238,98 9,93 40,74 7,80 10,49 0,79
6,88 0,48
0,70 0,75
Тип профиля
Индекс доходности > индекса риска
Индекс доходности > индекса риска
Индекс доходности > индекса риска
Индекс доходности > индекса риска
Индекс риска > индекса доходности
Рекомендуемая стратегия формирования команды
Максимизация эффективности при заданном уровне риска Максимизация эффективности при заданном уровне риска Максимизация эффективности при заданном уровне риска Максимизация эффективности при заданном уровне риска Минимизация риска при заданном уровне эффективности
В рамках формирования кадрового блока были рассчитаны индивидуальные и групповые показатели эффективности сотрудников. При этом оценка проводилась от- дельно для потенциальных руководителей проекта и исполнителей, планируемых к реализации инновационных проектов. Фрагмент итоговых значений (в части потен- циальных руководителей проектов) приведен в таблице 10.
Таблица 10 – Расчет средних показателей эффективности и риска руководителей
Порядковый номер руководителя 66
68
70

рук рук
1,10 1,15 1,12 1,12 1,04
0,24 0,27 0,22 0,19 0,23
1,10 1,12 1,03 1,10 1,16
0,20 1,10 0,32 1,15 0,13 1,10
0,19 1,12
0,20 1,06
0,23 0,28 0,20 0,19 0,23
21

На основе данных о характеристиках проектов и сотрудников, опираясь на данные матрицы интеракции сотрудников, была проведена поэтапная оптимизация состава команд (согласно обозначенным выше стратегиям). Необходимо отметить, что было принято решение оценить эффективность команд тремя способами. В рамках тради- ционного подхода руководители назначались вышестоящим руководством и подби- рали членов своей команды самостоятельно. В рамках второго подхода были сначала выбраны руководители, максимально удовлетворяющие требованиям стратегии фор- мирования команды, а потом уже поэтапно решены оптимизационные задачи по вы- бору исполнителей и формированию команд. В третьем случае выбор руководителя и членов команды осуществлялся одновременно, т.е. руководитель выбирался под ко- манду, а не наоборот. Результаты применения трех подходов приведены в таблице 11. Таблица 11 – Результаты применения трех подходов к подбору команд, реализующих инновационные проекты
Проекты
Традиционный подбор команд (руководством предприятия)
Оптимизация с учетом заранее выбранных руководителей
Оптимизация с подбором руководителя под команду
Эффективность, доли ед.
Риск, доли ед.
0,080 0,072 0,079 0,080 0,061
0,074
–
Эффективность, доли ед.
1,344 1,206 1,199 1,114 1,103
1,193
+6,14%
Риск, Эффективность, доли ед. доли ед.
0,065 1,344 0,051 1,246 0,038 1,242 0,033 1,238 0,059 1,181
0,049 1,250
-33,78% +11,21%
Риск, доли ед.
0,065 0,060 0,038 0,042 0,081
0,057
-22,97%
1 1,141
2 1,123
3 1,131
5 1,062 4 1,071
Среднее значение Измене- ние
1,124
–
По данным таблицы видно, что максимальный оптимизационный эффект дости- гается при применении третьего метода, в котором руководитель назначается только совместно с командой, а не отдельно.
Данные, собранные в рамках кадрового блока информационной базы, позволяют спрогнозировать изменение времени на решение командных задач, а также косвенно оценить влияние качественного распределения человеческих ресурсов инновацион- ной деятельности на доходность проекта.
Вследствие внедрения модели на исследуемом предприятии чистый дисконтиро- ванный доход проектов в среднем вырос на 64%, а индекс доходности на 8%. Также, за счет снижения затрат и роста доходов, реализуемые на предприятии проекты будут окупаться быстрее (срок окупаемости проектов снизился в среднем на 15%). В случае инновационных проектов это особенно значимо, так как чем быстрее создан иннова- ционный товар, тем больше шансов на его рыночную привлекательность и конкурен- тоспособность. За время создания инновации на рынке зачастую успевают появиться более выгодные аналоги. Поэтому время часто выступает ключевым фактором успеха инновационного решения. Таким образом, разработанное методическое обеспечение позволяет сократить временные и трудовые затраты на внедрение модели, повысить эффективность и снизить риски реализуемых инновационных проектов.
III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В диссертационном исследовании автором разработан методический подход к распределению человеческих ресурсов в проектной деятельности в интересах инно- вационного развития промышленного предприятия, включающий: метод диагно- стики готовности предприятия к реализации инновационных проектов, в основу ко- торого заложена разработанная на базе трехкомпонентной структуры психологиче- ской установки структурная модель образа компании; рекомендации по устранению «проблемных зон» и подготовке внутренней среды предприятия к реализации инно- ваций; метод ранжирования инновационных проектов по степени значимости для предприятия; метод поэтапного формирования команд посредством решения оптими- зационных задач согласно выбранной стратегии. Удалось доказать, что распределе- ние человеческих ресурсов с использованием оптимизационных принципов порт- фельного подхода позволяет повысить эффективность и снизить риски инновацион- ной деятельности промышленного предприятия. Ключевыми отличиями научных ре- зультатов исследования являются:
− возможность предварительной диагностики готовности внутренней среды предприятия к реализации инновационных проектов, выявления «проблемных зон» и осуществления необходимых корректировок с целью подготовки организации к про- граммам инновационного развития;
− возможность гармоничного развития инновационной и инвестиционной дея- тельности за счет распределения человеческих ресурсов в соответствии с целями и задачами реализуемых проектов;
− возможность оптимизации состава команд не только по фактору «эффектив- ность», а также по фактору «риск»;
− возможность дополнительного прироста эффективности инновационных реше- ний за счет оптимизации состава команд «с одновременным выбором руководителя под команду», а не наоборот.
Реализация методического подхода даст возможность промышленному предпри- ятию идентифицировать и устранять факторы, сдерживающие инновационное разви- тие, а также распределять ограниченные человеческие ресурсы с максимальным эко- номическим эффектом при контролируемом уровне кадрового риска.
Таким образом, результаты диссертационного исследования позволяют сделать вывод, что более грамотное распределение кадров на российских предприятиях мо- жет стать ключевым фактором развития инновационного потенциала нашей страны.