Определение границ целевых рынков в реализации маркетинговой стратегии роста организации

Определена и актуализирована роль стратегического маркетинго- вого управления в системе функционирования современного предприятия.
В условиях турбулентности макроэкономической ситуации, ужесточения конкуренции на отраслевых рынках, увеличения угрозы природно-климатиче- ского характера, усложнения прогнозируемости прочих внешних факторов и уси- ления их влияния на деятельность компании в целом роль стратегического марке- тингового управления проходит трансформацию, преобразуя маркетинговое управление с позиций функциональных стратегий до определяющих и обосновы- вающих стратегическое управленческое решение, опираясь на которое необхо- димо выстраивать остальные функциональные направления корпоративных стра- тегий. При этом стратегическое маркетинговое управление является первой функ- цией управления, а результаты маркетинговых исследований и аналитики явля- ются основой принятия стратегических решений (рисунок 1).
Расширение полномочий и значимости маркетинга демонстрирует его вовле- ченность на каждом этапе принятия управленческого решения, что говорит о рас- ширении полномочий стратегического маркетингового управления (рисунок 2).
Рисунок 1 – Трансформация роли маркетинга на предприятии (адаптирован автором)
Рисунок 2 – Использование функций стратегического маркетинга
на каждом этапе принятия управленческого решения (адаптирован автором)
Эволюционное развитие двух направлений демонстрирует тесную истори- ческую связь двух направлений и зависимость, подтверждая трансформацию роли и, соответственно, функций маркетинга в организации (рисунок 3).
Индустриальная революция
Создание производственных и организационных технологий ведения бизнеса
Эпоха массового производства
акцент – удешевление стоимости; зачатки слабой дифференциации
…
Управление путем контроля за исполнением
Управление на основе экстраполяции
Управление с ориентацией на предвидение изменений
Эпоха массового маркетинга
акцент – произвоить отличное от других; актуальность – дифференциация
Реструктуризация экономики
акцент – изменение границ, структуры и динамики рынка; импульс для диверсификации
Формирование основ научной дисциплины МЕНЕДЖМЕНТ
рост компаний в результате диверсификации; поиск синергии, усиление роли внешней среды, формальное корпоративное планирование.
Этап становления научной дисциплины МЕНЕДЖМЕНТ
акцент на внешнюю среду и тенденции зависимости успеха компании от внутренней конфигурации и внешней среды; поиск конкурентных преимуществ, анализ отрасли и портфельные технологии анализа.
Управление за счет гибких экстренных решений
Междисциплинарность дисциплины с маркетингом, теорией организации и экономической теорией
залог успеха компании сосредоточен на организационных способностях менеджмента по обеспечению уникальности; определение характеристик ресурсов и способностей, реструктуризация и реинжиниринг.
Формирование динамической теории управления
высокая скорость изменений внешней среды способствует развитию различных направлений стратегического управления: теория динамических способностей; теория “подрывных” технологий; теория реальных опционов; теория стратегии как революции. Широкое распростаренение глобальных стратегий.
Современный этап развития менеджмента
гг. 1820 – 1830 … 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 …
Использование примитивного маркетингового инструментария – ценовых факторов
Акцент на ответственности компании в сфере социального,этического, правового и экологического аспектов;
Зарождение основ маркетинга
Широкое использование таких маркетинговых инструментов как продвижение, реклама, прямые продажи
Цель бизнеса – увеличение продаж, акцент переносится с товара на рынок, на выявление реальной потребности
Цель бизнеса – максимизация прибыли за счет потребительской лояльности, выстраивание долгосрочных отношений с клиентами
Факторы внешней среды выходят на передний план и рассматриваются как источник конкурентных преимуществ за счет рыночной позиции компании / продукта
Факторы внутренней среды превалируют над факторами внешней среды. Главными конкурентными преимуществами на рынке рассматриваются имеющиеся у компании внутренние ресурсы и способности.
Основные направления: внутренний маркетинг, интегрированный маркетинг и маркетинг взаимоотношнеий.
Методы:
Наблюдение, анализ покупки и продаж; расчет вероятностей, потребительские панели
Производственная концепция Товарная концепция
Сбытовая концепция
Анализ мотивов, исследование операций, моделирование
Факторинг, дискриминантный анализ, математические методы, маркетинговые модели
Позиционирование, кластерный анализ, типология потребителей, экспертиза причинно-следственный анализ
Концепция чистого маркетинга
Позиционирование, кластерный анализ, типология потребителей, модели поведения потребителей и конкурентов, бенчмаркинг, теория игр
Концепция социально-этичного маркетинга Концепция холистического маркетинга
МАРКЕТИНГ МЕНЕДЖМЕНТ
Рисунок 3 – Эволюционное развитие стратегического маркетинга и менеджмента в экономической теории (составлен автором)

Терминологический анализ дефиниции «стратегия» выявил недостаток внимания к факторам внешней среды, внутренним ресурсам и организационным способностям, что в условиях турбулентности экономики негативно сказывается как на рыночной позиции компании, так и на конечных результатах. В связи с этим авторское определение стратегического маркетингового управления уточ- няет его как разработку направления развития компании на долгосрочную пер- спективу для достижения желаемой рыночной позиции касательно продуктов, отраслей, целевых рынков с учетом наиболее оптимального распределения име- ющихся уникальных ресурсов и динамических способностей компании, эффек- тивно оперирующей в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.
2. Уточнено понятие «целевой рынок компании», аккумулирующее различные теоретические определения и фокусирующее внимание на дина- мических способностях целевых рынков.
Определено, что эффективность деятельности компании на рынке зависит от степени разработки целевого рынка, в связи с чем автор уточняет понятие це- левого рынка компании, аккумулирующее подходы различных теоретических определений и акцентирующее внимание на динамических способностях не только к обновлению и развитию, но и к деградации и сокращению. «Целевой рынок – это наиболее привлекательный и динамично изменяющийся сегмент (сегменты) рынка, который является активным ресурсом компании, отличаю- щимся однородностью потребностей, подкрепленных финансовыми возможно- стями (спросом); схожестью потребительского поведения по отношению к предложению (продукту или услуге) компании, аналогичным восприятием про- дукта и однотипностью реакции на комплекс маркетинговых мероприятий наряду с возможностями, ресурсами и способностями компании к его эффек- тивному освоению и развитию».
Автором произведена идентификация места определения границ целевых рынков в процессе выбора целевого сегмента при реализации маркетинговой стратегии роста (рисунок 4).
Теоретические подходы демонстрируют многообразие мнений по вопросу идентификации целевого сегмента, однако наиболее результативным автору представляется подход, основанный на двустороннем анализе: анализе привле- кательности целевого сегмента и анализе ресурсов, возможностей и компетен- ций компании (рисунок 5).
I. ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВНОСТИ МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
Конкурентная среда
Покупатели Поставщики
III. ОЦЕНКА ЦЕЛЕВОГО СЕГМЕНТА
Прибыльность Перспективность
Субституты
Существующие конкуренты:
 количество, позиция;
 пересечение торговых зон
Потенциальные конкуренты:
 потенциал
– определение размера генеральной совокупности
– доступность;
– наличие инфраструктуры.
– имеется ли потенциал появления заменителей
II. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РОСТА
ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ЦЕЛЕВОГО СЕГМЕНТА
Доступность
Измеряемость
Стратегические цели
ОЦЕНКА РЕСУРСОВ, ВОЗМОЖНОСТЕЙ И СПОСОБНОСТЕЙ КОМПАНИИ
Способности, ресурсы и возможности организации
Устойчивость компании на рынке
Единицы измерения
Определение границ целевых рынков компании
Управляемое количество сегментов
Экономическая ценность
Корректировка стратегических целей
Объем продаж
IV. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ НА ВЫБРАННЫХ ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТАХ
V. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВОГО РЫНКА КОМПАНИИ С УЧЕТОМ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ И СОВМЕСТИМОСТИ СЕГМЕНТОВ
VI. РЫНОЧНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ НА ВЫБРАННЫХ ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТАХ
VII. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОГРАММ ДЛЯ ВЫБРАННЫХ ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ
Рисунок 4 – Значимость определения границ целевых рынков компании в реализации маркетинговой стратегии роста (составлен автором)
14

Рисунок 5 – Процесс выбора целевых сегментов (составлен автором)
Привлекат ельност ь сегмент а
I. Оценка привлекательности сегмента по следующим критериям:
1. Доступность
– прогнозируемый объем продаж;
– текущая ёмкость целевого сегмента; – степень концентрации рынка;
– конкурентный ландшафт.
2. Перспективность
– роста объема продаж компании на целевом сегменте;
– роста ёмкости выбранного целевого сегмента;
– роста покупательской способности целевого сегмента;
– сохранения / уменьшения уровня конкуренции на целевом сегменте;
3. Прибыльность
– маркетинговых затрат;
– продаж;
– инвестиций.
4. Измеряемость
– возможность измерения;
– адекватная ёмкость сегмента
Массовый маркетинг
Сегменты рынка:
Сегмент А
Сегмент Б
Сегмент В
Сегмент Г
Ресурсы, возможности и способности компании
II. Оценка сегмента на соответствие стратегическим целям компании:
– способствует ли освоение данного сегмента достижению стратегических целей компании
III. Оценка собственных способностей, ресурсов и возможностей:
– по организации производства продукции
– по производству продукта необходимого объема – способности к надлежащей организации сбыта
– коммуникации с целевым рынком
IV. Предварительная оценка устойчивости компании:
– оценка макроэкономических условий
– тенденции развития отраслевой конкуренции
V. Корректировка стратегической цели компании на выбранном сегменте (при необходимости)
Сегмент Д
Стратегия охвата целевого рынка целей компании при выборе нового сегмента
– требуется ли корректировка стратегических
Дифференцированный Концентрированный маркетинг маркетинг
Оценка привлекательности рыночного сегмента проводится с учетом внешних факторов по критериям доступности, перспективности, прибыльности, возможности измерения. Оценка ресурсов, возможностей и способностей компа- нии проводится с целью проанализировать потенциальную позицию компании на отраслевом рынке на предмет устойчивости.
Автором в ходе маркетингового исследования были выявлены и проанали- зированы с помощью шкалы Лайкерта критерии выбора целевых рынков при принятии управленческого решения о расширении рыночных границ, причем с учетом роста прибыльности компании (рисунок 6).
Рисунок 6 – Критерии выбора целевых рынков в зависимости от динамики роста компании, балл
(составлен автором по результатам исследования)
Автором предложена классификация исследуемых критериев по сфере ак- центирования внимания – эффективность деятельности (рисунок 7). Основным критерием, имеющим определяющее значение по всем категориям организаций, является прибыльность, которая относится к группе критериев, отражающих эф- фективность деятельности предприятия. В зависимости от роста компании изме- няются и ключевые критерии второго уровня: чем выше уровень использования
инструментов и функций стратегического маркетингового управления, тем боль- ший акцент в сфере внимания менеджмента уделяется бизнес-стратегии и выше рост прибыльности; при небольшом уровне стратегического маркетингового управления и росте прибыльности до 10% годовых – больший приоритет рыноч- ным показателям (рыночная доля, рост рынка, стабильность рынка и пр.).
Рисунок 7 – Классификация критериев выбора целевых рынков (составлен автором)
Границы целевого рынка зависят от эффективности деятельности органи- зации, которая оценивается сквозь призму таких маркетинговых показателей, как относительная доля рынка, емкость рынка, динамично растущий объем продаж, рентабельность продаж, скорость роста рынка и прочие критерии. В научном со- обществе проводилось немало экспериментов и исследований на предмет выяв- ления зависимости рыночной доли от эффективности инвестиций, конкуренто- способности от финансовых результатов, однако жесткой корреляции установ- лено не было. Тем не менее автор убежден, что эффективность деятельности на целевых рынках напрямую зависит от уровня стратегического маркетингового управления компанией.
3. Определены и обоснованы компоненты, влияющие на эффектив- ность деятельности компании на целевых рынках.
На основании проведенных статистических анализов выявлена зависи- мость прибыльности компании от маркетинговой ориентации (рисунок 8). На
диаграмме рассеяния в квадрантах с положительным значением маркетинговой ориентации расположено только одно из 75 предприятий с прибылью менее 6%. В квадранте с положительным значением маркетинговой ориентации и оценкой функций стратегического управления выше средней расположено максимальное количество предприятий с прибылью более 10%. Данный факт подтверждает ги- потезу автора, что эффективность компании на рынке, ее успешный стратегиче- ский рост, конкурентные позиции зависят от уровня стратегического маркетин- гового управления организацией, который, по нашему мнению, зависит в боль- шей степени от практической реализации управленческих функций в области маркетингового управления, что, в свою очередь, требует особых компетенций управленческого персонала.
Рисунок 8 – Распределение предприятий по размеру роста прибыльности в зависимости от уровня маркетинговой ориентации компании (приведен автором по результатам исследования)
Определены и обоснованы факторы, влияющие на эффективность деятель- ности компании на целевых рынках: фактор наличия структурной единицы пред- полагает присутствие в организации маркетингового подразделения или как ми- нимум штатной единицы в структуре организации, которая бы отвечала за реа- лизацию функционала стратегического маркетингового управления с целью ори- ентации компании на рынок; фактор применения элементов внутреннего марке- тинга обладает меньшим весом, чем наличие структурной единицы, и предусмат- ривает разработку и формализацию стратегических документов и доведения
18
Маркетинговая ориентация

миссии и видения компании до персонала компании, развитие приверженности персонала корпоративным целям и ценностям, воспитание лояльности сотрудни- ков, формирование и поддержание корпоративной этики и культуры; фактор опе- рационной деятельности по стратегическому маркетинговому управлению вклю- чает систематическое применение инструментов стратегического маркетинго- вого анализа с целью достижения и удержания устойчивых рыночных позиций на выбранных целевых рынках, а также реализацию комплекса функций страте- гического управления и частоту ее использования. По составным критериям, входящим в выделенные группы факторов, на основании экспертной оценки был выявлен коэффициент значимости при принятии стратегического решения о рас- ширении целевых рынков (таблица 1).
Таблица 1 – Расчет коэффициента значимости фактора на основании экспертной оценки (рассчитано автором)
Факторы
Наличие маркетингового отдела
Наличие формализованных документов по стратегиче- скому развитию
Доступность стратегических документов для персонала Стратегическая маркетинговая деятельность Стратегическая маркетинговое управление
Вес Коэффициент фактора значимости
8,8 0,21 7,6 0,18
7,2 0,17 9,2 0,22 9,6 0,23
Как видим, наибольшим весом обладают такие факторы, как стратегиче- ское маркетинговое управление, стратегическая маркетинговая деятельность, а также наличие маркетингового отдела.
4. Детерминирован методический подход к оценке потенциала си- стемы стратегического маркетингового управления в процессе определения границ целевых рынков при реализации стратегии роста посредством рас- чета интегрированного показателя уровня стратегического маркетингового управления.
Методика оценки потенциала системы стратегического маркетингового управления (СМУ) в процессе определения границ целевых рынков при реализа- ции стратегии роста позволяет предприятию оценить существующие организа- ционные ресурсы и спрогнозировать потенциальный рост. Интегрированный по- казатель уровня стратегического маркетингового управления является зависи- мой функцией факторов, выделенных в результате корреляционного и фактор- ного анализов по итогам диссертационного исследования, с учетом веса состав- ляющего фактора в совокупном показателе1. Интегрированный показатель уровня стратегического маркетингового управления (ИПУСМУ) отражает уро- вень вовлечения маркетинговых подходов и инструментов в стратегическом
1 Коэффициент значимости каждого фактора приведен в таблице 1.
управлении организацией и выражается как функция, зависящая от нескольких переменных:
ИПУ = ( ; ; ; ; ), (1) СМУ 12345
и рассчитывается как сумма входящих в его структуру значений составных базо- вых факторов (i) с учетом средневзвешенного коэффициента значимости показа- теля ( ), выявленного с помощью экспертной оценки веса фактора (q).
ИПУ =∑ , (2) СМУ =5
где n – номер категории в зависимости от уровня роста прибыльности бизнеса: рост прибыли до 5%; 6-10%; 11-15%; более 16%;
– значение показателя i-го фактора в n-й категории.
Расчет значения показателя производится по следующей формуле:
= × x , (3)
где – коэффициент значимости i-го фактора в n-й категории;
x – показатель средневзвешенного значения i-го фактора по n-й категории.
Коэффициент значимости каждого фактора определяется как его доля в об- щей совокупности выделенных базовых факторов и рассчитывается по формуле:
= ̅ , (4)
где ̅ – среднее значение экспертной оценки i-го фактора;
– сумма средних значений выделенных базовых факторов.
Составные факторы интегрированного показателя уровня стратегического маркетингового управления рассчитываются следующим образом:
1. Наличие маркетингового подразделения или персоналии (МП), осу- ществляющих функции маркетинга на предприятии, предполагает выделение обособленного подразделения или штатной единицы, которые бы исполняли со- ответствующие функциональные обязанности:
= МП , (5) МП Х
МП
где МП – количество предприятий в рамках определенной категории, имеющих
маркетинговое подразделение или штатную единицу (персонал);
Х МП
( ФормДок
– сумма опрошенных предприятий в пределах выделенной категории.
2. Наличие формализованных документов по стратегическому развитию
) – показатель, который отражает уровень формализации документов
по стратегическому развитию, причем в исследовании был задан вопрос, диффе- ренцирующий ответы по степени глубины проработки формализации:
Форм
= Док (6)
где Форм Док
ФормДок ФормДок
– количество предприятий, формализующих документацию по стратегическому развитию в любом виде в категории;
– общее количество опрошенных предприятий в категории. ФормДок
3. Уровень доступности стратегических документов для персонала ( ) демонстрирует, насколько организация пропагандирует общекорпо-
ДоступДок
ративные ценности и стратегии перспективного роста компании для оператив- ного персонала, что может косвенно отражать частичную степень внутреннего маркетинга на предприятии:
Доступ
= Док, (7) ДоступДок Х
ДоступДок
– количество организаций, где стратегические документы до- ступны для ознакомления персонала в категории;
Х – сумма опрошенных предприятий в категории. ДоступДок
4. Стратегическая маркетинговая деятельность, осуществляемая на пред- приятиях в зависимости от категории (роста компании) (СМД ), определяется как совокупный показатель частоты использования определенной деятельности в рамках стратегического маркетинга в зависимости от веса осуществляемой функции.
СМД = ∑ =7 СМД (8) где n – номер категории в зависимости от уровня роста прибыльности бизнеса:
рост прибыли до 5%; 6-10%; 11-15%; более 16%;
СМД – средневзвешенное значение стратегической маркетинговой операции в n-й категории;
i – порядковый номер операции, где i = 7.
Средневзвешенное значение стратегической маркетинговой операции вы- числяется как произведение значимости операции, полученной в результате экс- пертной оценки (таблица 2), и среднеарифметического значения положитель- ных ответов при опросе респондентов в зависимости от категории:
̅̅̅̅
СМД = × (9)
где Доступ Док
где – значимость i-операции в n-категории; ̅̅̅̅
– средняя частота выполнения i-операции (при i = 7) в стратегической марке- тинговой деятельности, которая определяется как среднеарифметическое значе- ние положительных ответов при выявлении маркетинговой направленности в стратегической деятельности предприятия на рынке в n-категории.
В результате обработки полученных данных и сопоставления их с ростом компании в зависимости от классификации полученных ответов нами были вы- явлены данные, которые подтвердили гипотезу: чем полнее используются опе- рации, связанные со стратегическим маркетингом, тем большего роста прибыль- ности достигает компания.
5. Стратегический функционал, используемый в маркетинговом управле- нии, отражает, какие функции стратегического маркетинга и с какой регулярно- стью осуществляет компания в своей деятельности. В функциональной системе было выделено 10 основных функций, которые интересовали нас в качестве ба-
зовых при стратегическом маркетинговом управлении. Кроме того, респонден- тов просили определить значимость функции для стратегического управления организацией по 10-балльной шкале (приложение Н диссертации).
Таблица 2 – Расчет фактора стратегической маркетинговой деятельности в зависимости от роста прибыльности компании (рассчитано автором)
No
Стратегическая маркетинговая деятельность (СМД)
Вес СМД
менее 5%(n=1)
6-10% (n=2)
11-15% (n=3)
16%и более (n=4)
сред. частота вып-ния
значение СМД
сред. частота вып-ния
значение СМД
сред. частота вып-ния
значение СМД
сред. частота вып-ния
значение СМД
1
Анализируем стратегические позиции компании на рынке
0,14
1,43
0,40
4,00
0,40
4,00
0,67
6,67
Регулярно составляется (обновляется) SWOT-анализ
0,52
4,71
0,37
3,34
0,53
4,74
0,50
4,50
Разрабатываем стратегические ориентиры дальнейшего развития компании
0,19
1,52
0,37
2,97
0,42
3,37
0,67
5,33
Проводим портфельный анализ ассортимента
0,29
2,57
0,43
3,86
0,32
2,84
0,33
3,00
Анализируем политику ценообразования конкурентов
0,00
0,00
0,20
1,40
0,32
2,21
0,33
2,33
Внимательно следим за ассортиментом конкурентов
0,38
2,67
0,37
2,60
0,58
4,05
0,50
3,50
На постоянной основе мониторим цены конкурентов
0,19
1,33
0,31
2,20
0,47
3,32
0,33
2,33
Стратегическая маркетинговая деятельность СМД
14,24
20,37
24,53
27,67
Параллельно маркетинговому исследованию респондентов малого и сред- него бизнеса Краснодарского края проводился опрос экспертов по выявлению оптимального веса функции в функциональной системе управления и рекомен- дуемой регулярности ее исполнения.
На основе ответов экспертной группы нами была выявлена экспертная оценка показателя использования каждой функции стратегического маркетинго- вого управления (ПИФсму), которая вычислялась как произведение экспертной оценки веса функции и частоты использования данной функции в деятельности компании.
На основании произведения веса функции и положительных ответов ре- спондентов по частоте ее использования определяется показатель использования каждой конкретно выделенной функции стратегического маркетингового управ- ления (ПИФn ) в зависимости от категории (приложение Н диссертации):
СМУ
ПИФСМУ = × , (10)
где – весовое значение функции по категории;
– коэффициент частоты использования функции в категории.
Совокупный уровень использования стратегического функционала в мар- кетинговом управлении в целом представляет сумму показателей по каждой от- дельной функции в выделенном арсенале и вычисляется по формуле.
УИФ = ∑ ПИФ . (11) СМУ СМУ
Порядок расчета показателей используемых функций стратегического маркетингового управления приведен в приложении П диссертации. В таблице 3 продемонстрированы окончательные данные по показателям.
Таблица 3 – Показатели использования конкретной функции (ПИФ ) СМУ
и совокупного уровня использования функционального комплекса стратегического маркетингового управления (УИФ )
в зависимости от роста прибыльности (рассчитано автором) Рост прибыльности компании
СМУ
Функция
Определение/корректировка стратеги- ческих ориентиров, миссии и целей компании
Анализ возможностей и угроз внеш- ней среды на стратегическую пер- спективу
Портфельный анализ компании Разработка и выбор сценариев разви- тия компании
Формулирование стратегии для до- стижения намеченных целей Разработка стратегического плана Реализация стратегического плана Контроль за выполнением
Оценка результатов деятельности Определение горизонта стратегиче- ского планирования
УИФ СМУ
Менее 6-10% 11-15% Более Экс-
5% 16%
5,0 4,1 3,9 4,8 8,4
4,6 3,9 4,8 4,8 7,1
3,4 4,4 3,4 1,4 4,4 2,8 3,5 4,5 5,6 7,2
3,5 4,0 4,7 3,1 7,8
3,6 4,7 4,9 6,2 7,9 4,5 4,3 4,0 3,6 7,2 4,5 5,3 4,9 6,2 8,5 5,0 4,9 4,5 6,2 8,5
1,5 3,7 3,9 4,6 7,3 38,4 42,8 43,4 46,4 74,4
перты
Таким образом, определив показатели составных базовых факторов инте- грированного показателя уровня СМУ и получив их значения с учетом весовых оценок экспертов, рассчитываем сам показатель, отраженный на рисунке 9 и в таблице 4.
Рисунок 9 – Динамика роста прибыльности компании в зависимости от интегрированного показателя уровня стратегического маркетингового управления (рассчитано автором)
Таблица 4 – Расчет интегрированного показателя уровня
стратегического маркетингового управления в зависимости от категории (рассчитано автором)
КАТЕГОРИЯ в зависимости от роста компании →
Вес фактора
коэффициент значимости
менее 5%(n=1)
6-10% (n=2)
11-15% (n=3)
16%и более (n=4)
Экспертная оценка
ФАКТОРЫ ↓
показатель
значение
показатель
значение
показатель
значение
показатель
значение
показатель
значение
Обозначени е
Описание
Наличие маркетингового отдела
8,8
0,21
0,14
0,03
0,40
0,08
0,74
0,15
0,50
0,10
1,00
0,21
Наличие формализованных документов по стратегическому развитию
7,6
0,18
0,57
0,10
0,89
0,16
0,85
0,15
0,88
0,16
1,00
0,18
Доступность стратегических документов для персонала
7,2
0,17
0,25
0,04
0,49
0,08
0,64
0,11
0,83
0,14
1,00
0,17
Стратегическая маркетинговая деятельность
9,2
0,22
14,2
3,09
20,4
4,42
24,5
5,32
27,9
6,04
57,00
12,37
Стратегическое маркетинговое управление
9,6
0,23
38,44
8,70
42,81
9,69
43,40
9,83
46,39
10,50
74,42
16,85
Интегрированный показатель уровня стратегического маркетингового управления
1,00
11,97
14,44
15,56
16,95
29,77
24

5. Предложен и апробирован авторский подход стратегического мар- кетингового управления посредством оценки потенциала системы страте- гического маркетингового управления в процессе определения границ це- левых рынков при реализации стратегии роста.
В результате апробации обоснована эффективность использования мето- дики оценки потенциала системы СМУ в процессе определения границ целевых рынков при реализации стратегии роста посредством расчета интегрированного показателя уровня СМУ, который у компании «Агрокомплекс» равен 14,66 балла, что предполагает рост прибыльности от 11-15%. По итогам внедре- ния разработан комплекс мероприятий/рекомендаций по совершенствованию де- ятельности (рисунок 10).
Рисунок 10 – Предложения по реструктуризации коммерческого департамента (составлено автором)
На внедрение подхода стратегического маркетингового управления на пред- приятие требовалось понести затраты в размере 4 259 000 руб., поэтому было предложено осуществить его в три этапа. Первый этап (в первый год) подразуме- вал введение штатной единицы с комплексом функций, отраженных на рисунке
25

11, и реализацию комплекса мероприятий по осуществлению элементов внутрен- него маркетинга. На реализацию первого этапа потребовались затраты в размере 804 000 руб., которые были включены в управленческие расходы. В целом управ- ленческие расходы за 2019 год составили 1 617 067 руб., что относительно преды- дущего 2018 года демонстрирует повышение на 15%, однако данный факт не рас- сматривается руководством компании как критический, так как на протяжении трех лет (2015-2017 гг.) фиксировалось увеличение управленческих расходов при- мерно на 40% ежегодно. Кроме того, если проанализировать управленческие за- траты за 2019 год, исключив затраты на апробацию, можно увидеть, что тренд на сокращение затрат продолжается. Таким образом, внедрение подхода стратегиче- ского маркетингового управления позволило преломить кризисный тренд и вы- вело его на положительную динамику.
Проверяемая гипотеза подтвердилась как в целом (эффективность деятель- ности и стратегический потенциал предприятия в расширении границ целевых рынков является следствием уровня использования комплекса функций и ин- струментов стратегического маркетингового управления в общей системе кор- поративного управления), так и в более конкретных аспектах (уровень стратеги- ческого маркетингового управления зависит от имеющихся компетенций управ- ленческого персонала, формализации маркетинговой информации и документа- ции на предприятии с целью построения и эффективного использования МИС). Более того, в результате диссертационного исследования автору удалось вы- явить другие значимые факторы (доступность документов стратегического ха- рактера персоналу компании; операционная деятельность по осуществлению маркетинговой стратегии; исполняемый комплекс функций, связанный со стра- тегическим маркетинговым управлением), непосредственно влияющие на эф- фективность деятельности компании на рынке, а также провести корреляцию между ними.
В результате внедрения стратегического подхода в деятельность организа- ции удалось успешно применить методику оценки потенциала системы страте- гического маркетингового управления в процессе определения границ целевых рынков при реализации стратегии роста, который позволил оценить перспективы роста прибыльности компании с учетом степени использования подхода страте- гического маркетингового управления организацией.
Рисунок 11 – График распределения задач и должностных обязанностей менеджера по стратегической маркетинговой аналитике (составлено автором)
No
3
5
7
9
III
11
13
IV
16
18
20
22
24
26
VI
28
30
32
Мониторинг и анализ цен конкурентов
Анализ ценовой политики конкурентов
Мониторинг ассортимента конкурентов
Анализ эффективности каналов распределения
Выбор сценариев стратегического развития
Виды работ
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV I IIIIIIV
I
Анализ внешней среды
Составление PEST – анализа 1 1 1
Обновление PEST – анализа 1 1 1 1 1 1
II
Анализ отраслевого рынка
Монторинг маркетинговой активности конкурентов
Выявление потенциальных конкурентов / субститутов
Создание и поддержание информационной базы данных
Текущая аналитическая работа
Анализ внутренних ресурсов компании
Определение внутренних ресурсов и их параметров 1 1
Обновление параметров для анализа внутренней среды предприятия
Портфельный анализ асортимента компании 1 1 1
Анализ маркетинговой активности компании на рынке
Формулирование стратегии для достижения намеченных целей
Разработка стратегического плана
Реализация стратегического плана
Контроль выполнения мероприятий стратегического плана
Оценка результатов деятельности с рамках стратегического плана
Определение горизонта стратегического планирования
Формализация документов стратегической маркетинговой направленности
Разработка стратегических документов
Обновление стратегических документов
Корректировка стратегических целей и задач
Доведение до сведения сотрудников
Получение обратной связи, разъяснение, консультации
Подготовка еженедельного новостного блока
Предоставление отчетности по стратегической аналитике
1
1
1
111
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Обновление SWOT – анализа 1 1 1 1 1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Анализ эффективности использования внутренних ресурсов и внешней среды компании
Составление SWOT – анализа 1 1
V
Стратегические задачи и планы
Определение стратегических ориентиров и целей
Корректировка стратегических ориентиров и целей компании
Разработка сценариев стратегического развития
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Итогозадачвнеделю: 8 8 9 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 8 9 9 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 9 9 9 9 8 8 9 9 9 9
27

В заключении диссертации сформулированы выводы и основные резуль- таты проведенного исследования.