Организационно-экономический механизм реализации ассортиментной политики торговой компании на основе категорийного менеджмента

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определена степень научной разработанности проблемы, сформулированы объект, предмет, цель, задачи исследования; представлены основные результаты работы и их научная новизна; отражена теоретическая и практическая значимость основных поло- жений и выводов.
В первой главе «Теоретические основы реализации ассортиментной политики торговой компании» изучены теоретические подходы к сущности ассортиментной по- литики компании. Предложено рассматривать ассортиментную политику компании как систему мероприятий, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей путем формирования торговой компанией товарных категорий на основе ценностного восприятия товаров покупателями и совместного с поставщиками создания потреби- тельской ценности
Во второй главе «Методический инструментарий реализации ассортиментной политики торговой компании» проведен анализ существующих методических подхо-
дов и механизмов реализации ассортиментной политики компании, что позволило вы- явить проблему отсутствия методического инструментария по оценке взаимоотноше- ний компании с поставщиками в рамках категорийного менеджмента и предложить ав- торское методическое обеспечение комплексной оценки взаимоотношений торговой компании с поставщиками при реализации ассортиментной политики.
В третьей главе «Организационно-экономический механизм внедрения катего- рийного менеджмента в ассортиментную политику торговой компании» на основании проведенного автором исследования по внедрению методических подходов в процесс реализации ассортиментной политики в рамках торговых компаний УрФО сделаны вы- воды о том, что существует проблема недостаточной разработанности методического инструментария, что снижает эффективность применения категорийного менедж- мента. На основании этого предложен авторский организационно-экономический ме- ханизм реализации ассортиментной политики торговой компании на основе категорий- ного менеджмента. Представлены результаты апробации авторского организационно- экономического механизма и предложены направления совершенствования ассорти- ментной политики торговой компании на основе категорийного менеджмента.
В Заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертацион- ного исследования.
В приложениях представлены вспомогательные материалы, демонстрирующие отдельные положения диссертационной работы, а также статистические данные, ис- пользуемые автором в процессе его исследования.
II ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Развиты теоретические положения реализации ассортиментной поли- тики торговой компании, а именно: уточнено содержание понятия «ассортимент- ная политика» как системы мероприятий, нацеленных на удовлетворение потреб- ностей покупателей путем формирования торговой компанией товарных катего- рий на основе ценностного восприятия товаров покупателями и совместного с по- ставщиками создания потребительской ценности; обоснованы элементы, на базе которых формируется ассортиментная политика торговой компании, учитываю- щие необходимость объединения ресурсов торговой компании с поставщиками с целью совместного создания потребительской ценности; классифицированы группы поставщиков с точки зрения результативности взаимоотношений с тор- говой компанией в рамках реализации ассортиментной политики (ключевые, стратегические, перспективные, стандартные, бесперспективные); обоснованы предпосылки возникновения противоречий интересов групп участников в це- почке создания потребительской ценности (потребители, торговая компания, по- ставщики) и мероприятия по их устранению; обоснованы факторы, определяю- щие необходимость применения категорийного менеджмента в ассортиментной политике торговой компании. Сформулированный подход предполагает синтез теоретических подходов, в частности, традиционного маркетинга и маркетинга взаимоотношений, и обеспечивает повышение эффективности реализации ассор- тиментной политики компании за счет совместного создания потребительской
ценности торговой компанией и поставщиками путем объединения их ресурсов.
Диссертационное исследование базируется на современных тенденциях разви- тия российского потребительского рынка с учетом глобальных изменений в экономике, в том числе цифровизации и развития интернет-пространства, которые требуют от тор-
говых компаний максимально оперативной реакции, однако внутренних ресурсов тор- говым компаниям становится недостаточно, требуется развитие партнерских взаимо- отношений с поставщиками, что позволит объединять ресурсы и совместно создавать потребительскую ценность. В рамках данной концепции автором рассматриваются тео- ретические подходы к реализации ассортиментной политики компании.
По результатам проведенного исследования российских и зарубежных научных источников автором обоснованы семь элементов ассортиментной политики торговой компании. Данные элементы учитывают необходимость выделения товаров в товарные категории, основанные на ценностном восприятии товаров покупателями как взаимо- связанных или/и взаимозаменяемых между собой товаров, а также объединения ресур- сов торговой компании с поставщиками в процессе совместного создания потребитель- ской ценности и выступают базой при разработке организационно-экономического ме- ханизма реализации ассортиментной политики торговой компании в рамках категорий- ного менеджмента.
На основании данных элементов автором уточнено содержание понятия ассор- тиментной политики торговой компании, под которым подразумевается система меро- приятий, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей путем формирова- ния торговой компанией товарных категорий на основе ценностного восприятия това- ров покупателями и совместного с поставщиками создания потребительской ценности. В таблице 1 представлен сравнительный анализ существующих определений и автор- ского подхода к пониманию ассортиментной политики компании.
Таблица 1 – Сравнительный анализ существующих определений и авторского подхода к пониманию ассортиментной политики компании
Элементы Традиционное определение Авторское определение
Цель
Увеличение прибыли и выручка ком- пании (Немков В.А., Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.М., Мяснянкина О.В., Асаул А.Н., Алексунин В.А., Илью- щенко Е.В., Минаева Е.Г., и др.)
Удовлетворение потребностей поку- пателей, и, как следствие, увеличе- ние прибыли и выручки компании
Ресурсы
Опора ассортиментной политики на внутренние (собственные) ресурсы компании (Азрилиян А.Н., Бунеева Р.И., Бургак З.Г., Баев А.В., Кован С.Е., Мокрова Л.П., Ряховская А.Н., Эргард О.И., Герман О.И., Дарбиян В.И. и др.)
Опора ассортиментной политики на объединение ресурсов компании и поставщиков
Инстру- менты при- нятия ре- шений
Фрагментарный анализ рынка:
– за основу принимаются потреби- тельские требования определённых групп (Мескона М.Х.)
– потребности рынка, степень риска, сезонность спроса, конъюнктура, динамика цен (Баев А.В.)
Комплексный анализ рынка (потреб- ностей покупателей, результатов опросов покупателей, результатов программ по вовлечению потребите- лей в сотворчество ценности, тенден- ций и трендов рынка, конкурентов, аналитики поставщиков, в т. ч. новые, создаваемые ценности)
Продолжение таблицы 1
Объект управления
Товары (Азрилиян А.Н.,Твильдиане Ю.К., Герчикова И.Н., Николаева С.А., Опельбаум Ш.В., Баранова Л.Я., Левин А.И., Мищенко Л.А., Афанасьев В.А. и др.)
Товарные категории как группы това- ров, систематизированные по прин- ципу комплексного ценностного вос- приятия потребителями
Взаимо- действие с поставщи- ками
Отдельные невзаимосвязанные возможности поставщиков и парт- неров (Баев А.В.)
Совместное создание с поставщиками потребительской ценности
Источник: составлено автором
На основании результатов анализа существующих классификаций покупателей, представленных в научной литераторе, автором выделены группы поставщиков с точки зрения их вклада в реализацию ассортиментной политики компании, а именно: ключе- вые, стратегические, перспективные, стандартные, бесперспективные. Данная класси- фикация составила основу для определения портфеля поставщиков и разработки направлений совершенствования ассортиментной политики компании.
Основываясь на полученных результатах исследований, автором предлагается и обосновывается типология предпосылок возникновения противоречий интересов групп участников в цепочке создания потребительской ценности по критериям «вид предпосылок возникновения противоречий интересов» и «участники» (прил. 24) (с 215 диссертации). Учет предпосылок возникновения противоречий интересов групп участ- ников в цепочке создания потребительской ценности необходимо осуществлять в рам- ках их группировки и систематизации. Предложена система мероприятий, направлен- ная на устранение возникающих противоречий и служащая основой согласования ин- тересов партнеров (покупатели, торговая компания, поставщики).
В исследовании автором сформулированы факторы, определяющие необходи- мость применения категорийного менеджмента как инструмента реализации ассорти- ментной политики торговой компании.
Предложенные автором уточнения и дополнения позволяют сформулировать ос- нову для разработки методического обеспечения реализации ассортиментной поли- тики компании в контексте концепции маркетинга взаимоотношений.
2. Разработано методическое обеспечение комплексной оценки взаимоотно- шений торговой компании с поставщиками при реализации ассортиментной по- литики, включая: 1/ обоснование системы показателей, характеризующих эконо- мическую результативность взаимоотношений (средний заказ, среднее количе- ство товаров в заказе, средняя выручка по ассортименту) и показателей оценки нематериальных активов в отношениях торговой компании с поставщиками (го- товность поставщика к сотрудничеству, приверженность поставщика стратегии и целям торговой компании, участие поставщика в оптимизации ассортимента и др.), позволяющих комплексно оценить данные взаимоотношения с точки зрения вклада поставщиков в реализацию ассортиментной политики компании; 2/ мето- дику формирования портфеля поставщиков на основе трехэтапного ранжирова- ния, позволяющую определить как ценность поставщиков для компании по ос- новным экономическим показателям в статике и динамике, так и выявить заин- тересованность поставщиков в сотрудничестве с компанией, на основании чего определить направления совершенствования ассортиментной политики.
В ходе анализа методических подходов к реализации ассортиментной политики торговой компании автором выявлено, что только категорийный менеджмент базиру- ется на развитии взаимоотношений торговой компании с поставщиками с целью сов- местного создания потребительской ценности. Анализ механизмов внедрения катего- рийного менеджмента в ассортиментную политику торговой компании показал, что в их структуре отсутствует оценка взаимоотношений торговой компании с поставщи- ками, что не позволяет определить их роль и значение в процессе реализации ассорти- ментной политики, ключевой позицией которой является не отдельный вид товара, а товарная категория. Это требует интеграции и синергетического эффекта взаимодей- ствия партнеров.
В тоже время, выполненная автором в диссертации систематизация методиче- ских подходов к оценке взаимоотношений компании с партнерами (покупатели, по- ставщики) показала отсутствие методического обеспечения, позволяющего ком- плексно оценить взаимоотношения торговой компании с поставщиками в контексте ре- ализации ассортиментной политики.
По результатам проведенного анализа автором определены следующие прин- ципы оценки взаимоотношений торговой компании с поставщиками при реализации ассортиментной политики: анализ экономических и нематериальных отношенческих показателей, определение этапности, применение экспертной оценки, использование пятибалльной шкалы оценки показателей, комплексность.
Перечисленная совокупность принципов является основой для развития автор- ского методического обеспечения комплексной оценки взаимоотношений торговой компании с поставщиками при реализации ассортиментной политики, предполагаю- щего четыре этапа оценки. Схема методического обеспечения представлена на рис. 1.
В процессе применения авторского методического обеспечения предполагается определение группы экспертов, а также использование на первых трех этапах балльной системы оценки данных показателей:
– в рамках каждого этапа присвоение каждому показателю балла исходя из пяти- балльной системы (пропорциональная градация по баллам внутри каждого показа- теля), определение коэффициентов значимости показателей;
– расчет баллов по каждому показателю с учетом коэффициента значимости; – ранжирование полученных результатов по убыванию;
– формирование АВС-анализа по результатам полученных данных.
Рисунок 1 – Схема методического обеспечения комплексной оценки взаимоотноше- ний торговой компании с поставщиками при реализации ассортиментной политики
На первом этапе существующие методики оценки результативности взаимоот- ношений торговой компании с поставщиками дополняются такими экономическими показателями, как средний заказ (руб.), среднее количество товаров в заказе (шт.), сред- няя выручка по ассортименту (руб.). Показатели рассчитываются по следующим фор- мулам:
, (1)
где Зср. – средний заказ, руб.; Впарт. – выручка, руб.; Кчек. – количество заказов (чеков), руб.
(2)
где КТср. – среднее количество товаров в заказе (чеке) (шт.); KТ – количество товаров во всех заказах (чеках), руб.; Кчек. – количество заказов (чеков), руб.
(3)
где Н – средняя выручка по ассортименту (руб.); В – выручка поставщика, руб.; АМ – количество товарных позиций поставщика в ассортименте торговой компании, руб.
Второй этап является новым относительно существующих методик оценки вза- имоотношений торговой компании с поставщиками, поскольку позволяет сравнить ос- новные экономические показатели поставщиков в динамике. Расчёт производится по следующей формуле:
(4)
где Тп – темп прироста; Пип – показатель исследуемого периода; Пбп – показатель
предыдущего периода.
На третьем этапе с учетом специфики торговой компании, а также целей и задач программы сотрудничества из предложенной автором системы нематериальных отно- шенческих показателей (готовность поставщика к сотрудничеству, приверженность поставщика стратегии и целям торговой компании, участие поставщика в оптимизации ассортимента и др., в развернутом виде табл. 7, с. 103-105 диссертации) экспертным методом определяется карта сбалансированных показателей, проводится опрос экспер- тов по пятибалльной шкале, полученные данные обрабатываются.
Обобщающий результат по группе показателей представляет собой среднее зна- чение и рассчитывается по следующей формуле:
(5)
где, Бср. – средний балл по показателю; Бэ. – оценка соответствующего показателя экспертом (от 1 до 5); Вэ. – весовая оценка по шкале значимости, равная среднему зна-
чению экспертной оценки.
Четвертый этап предполагает выведение итогового трехуровневого рейтинга (АВС-анализ), формирование портфеля поставщиков и применение направлений со- вершенствования ассортиментной политики компании согласно предложенной автор- ской классификации поставщиков (таблица 2).
Предложенное автором методическое обеспечение позволяет оценить взаимоот- ношения торговой компании с действующими поставщиками. Необходимость привле- чения новых поставщиков и расширения портфеля поставщиков выявляется в процессе реализации организационно-экономического механизма реализации ассортиментной политики на этапе «2. Оценка товарных категорий», а также при необходимости за- мены бесперспективных поставщиков.
14

Таблица 2 – Классификация поставщиков при формировании портфеля поставщиков и направления совершенствования ассортиментной политики компании
Группа по- Рей- Описание принципов присвоения Направления совершенствова- ставщиков тинг группы поставщиков ния ассортиментной политики
АВС
Ключевые поставщики
AAA АВА АСА ААВ ААС
Рейтинги поставщиков на всех трех этапах, либо двух из трех этапов оценки ассорти- ментной политики торговой компании в рамках ее взаимоотношений с поставщи- ками имеют максимальные значения (кате- гория А)
Инвестирование основной доли ре- сурсов компании в развитие ее вза- имоотношений с данными постав- щиками, выделение до 40-50% доли товарных позиций в ассорти- менте торговой компании. Сов- местный поиск путей создания по- требительской ценности с целью максимального удовлетворения по- требностей покупателей
Стратегические поставщики
АВВ АВС АСВ АСС
Рейтинги поставщиков на первом этапе (оценка поставщиков по экономическим показателям) имеют высокие значения. Рейтинги на втором этапе (оценка постав- щиков по динамике экономических показа- телей) демонстрируют нулевую, либо от- рицательную динамику.
Рейтинги поставщиков на третьем этапе (оценка взаимоотношений компании с по- ставщиками) показывают среднюю и низ- кую степень заинтересованности постав- щиков в развитии взаимоотношений с ком- панией
Инвестирование ресурсов торговой компании в развитие ее взаимоот- ношений с данными поставщи- ками, выделение до 20-25% доли товарных позиций в ассортименте торговой компании. Совместный поиск путей создания потребитель- ской ценности с целью максималь- ного удовлетворения потребностей покупателей
Перспективные поставщики
BAA BAB САА CAB
Рейтинги поставщиков на первом этапе (оценка поставщиков по экономическим показателям) имеют средние и низкие зна- чения, однако демонстрируют положи- тельную динамику по экономическим по- казателям (2 этап) и открыты к развитию взаимоотношений с торговой компанией (3 этап)
Инвестирование ресурсов торговой компании в развитие ее взаимоот- ношений с данными поставщи- ками, выделение до 10% доли то- варных позиций в ассортименте торговой компании. Поиск путей создания потребительской ценно- сти с целью максимального удовле- творения потребностей покупате- лей, составление плана стратегиче- ского развития взаимоотношений, перевод в группу стратегических или ключевых поставщиков
Стандартные Поставщики
BAC BBA BBC BCA BCB BCC CAC
Рейтинги поставщиков на первом этапе (оценка поставщиков по экономическим показателям) демонстрируют средние, либо низкие результаты.
Рейтинги поставщиков на втором этапе (оценка поставщиков по динамике эконо- мических показателей) показывают мини- мальную, либо отрицательную динамику. Согласно рейтингов поставщиков на тре- тьем этапе (оценка поставщиков по резуль- тативности взаимоотношений), они имеют различный уровень заинтересованности в развитии взаимоотношений с торговой компанией
Торговая компания не инвестирует в развитие взаимоотношений с дан- ными поставщиками, выделение до 20% доли товарных позиций в ас- сортименте торговой компании. Поддержание и своевременная ак- туализация ассортимента торговой компании согласно потребностей покупателей и тенденций рынка
Продолжение таблицы 2
Бесперспектив- ные Поставщики
CCC
Рейтинги поставщиков на всех трех этапах оценки взаимоотношений компании с по- ставщиками имеют наихудшие значения (категория С)
Прекращение сотрудничества с по- ставщиками. Товарные позиции за- меняются аналогичными товарами ключевых, стратегических, пер- спективных, либо новых поставщи- ков
Источник: составлено авторов
В диссертационном исследовании показано, что авторское методическое обес- печение комплексной оценки взаимоотношений торговой компании с поставщиками лежит в основе совершенствования организационно-экономического механизма реали- зации ассортиментной политики торговой компании на основе категорийного менедж- мента.
3. Предложен организационно-экономический механизм ассортиментной политики торговой компании, который уточняет разработанные The Partnering Group Inc. и AC Nielsen механизмы путем их детализации, а также дополняется новыми этапами, включая формирование тактограммы товарных категорий как согласованность и зависимость ролей (базовая, целевая, сезонная, компетентная, дополнительная) и стратегий (привлечение потока покупателей, формирование выручки, обеспечение прибыли, обеспечение продаж, формирование имиджа, привлечение внимания и др.) товарных категорий в рамках ассортиментной по- литики компании, а также меняет последовательность этапов, детализируя, до- полняя и уточняя их, в том числе, формированием портфеля поставщиков, что позволяет повысить эффективность реализации ассортиментной политики ком- пании, нацеленной на удовлетворение потребностей покупателей.
В диссертации с целью обзора опыта торговых компаний по реализации методи- ческих подходов к реализации ассортиментной политики автором был проведен опрос экспертов в области ассортиментной политики торговых компаний Уральского феде- рального округа (УрФО). На основании проведенного исследования, выявлено, что в настоящее время торговые компании УрФО стремятся активно применять категорий- ный менеджмент и получают при этом положительные результаты. Большинство тор- говых компаний (малые и средние), не имеющие достаточных ресурсов и необходи- мого методического обеспечения, применяют категорийный менеджмент лишь ча- стично. С целью решения данной проблемы предложен авторский организационно- экономический механизм реализации ассортиментной политики торговой компании на основе категорийного менеджмента.
В ходе исследования при разработке организационно-экономического меха- низма учитывалось, что он должен быть ориентирован на максимальное удовлетворе- ние потребностей покупателей посредством взаимовыгодного сотрудничества торго- вой компании с поставщиками, содержать в себе выделенные автором элементы ассор- тиментной политики торговой компании, позволять формировать портфель поставщи- ков и применять направления совершенствования ассортиментной политики торговой компании.
В рамках авторского организационно-экономического механизма, под которым понимается комплекс инструментов организационно-экономического характера, при- менение которых торговыми компаниями при взаимодействии с поставщиками на
принципах взаимовыгодности, позволит обеспечить внедрение категорийного менедж- мента в ассортиментную политику торговой компании. В качестве основных структур- ных элементов механизма автором выделены следующие блоки: цели, задачи, органи- зационные элементы, инструменты, принципы, этапы управления товарными катего- риями (рисунок 2).
Рисунок 2. – Организационно-экономический механизм реализации ассортиментной политики торговой компании на основе категорийного менеджмента
Автором предложены этапы управления товарными категориями, которые выде- ляются в три блока: формирование, реализация, оценка (рис. 3).
Рисунок 3. – Этапы управления товарными категориями
Все этапы, являющиеся составной частью предложенных блоков, учитывают преимущества существующих экономических механизмов, разработанных The Partner- ing Group Inc. и AC Nielsen, путем их детализации, а также дополняются новыми эта- пами. Для анализа в рамках исследования используются основные формулы:
(6)
где Тпр. – темп прироста; Пип. – показатель исследуемого периода; Пбп. – показатель
предыдущего периода.
где Д – доля части в целом; ПЧ – показатель части; ПЦ – показатель целого.
На восьмом этапе автором в научный оборот в рамках маркетинга вводится по- нятие тактограмма, которое предполагает графическое, либо табличное изображе- ние согласованности и зависимости ролей (базовая, целевая, сезонная, компетентная, дополнительная) и стратегий (привлечение потока покупателей, формирование вы- ручки, обеспечение прибыли, обеспечение продаж, формирование имиджа, привлече- ние внимания и др.) товарных категорий в рамках ассортиментной политики компании (табл. 3).
где Н – Наценка, %; Пв – Валовая прибыль, руб.; С – Себестоимость продукции, руб.
Таблица 3 – Пример составления тактограммы
Д = ПЧ / ПЦ *100% (7)
Категория товаров
Товарная ка- тегория
Роль
– базовая,
– целевая,
– сезонная,
– компетентная, -дополнительная
Стратегия
– привлечение потока по- купателей,
– формирование выручки, – обеспечение прибыли,
– обеспечение продаж,
– формирование имиджа, – привлечение внимания
Тактика
Ассортимент Ценообразование Маркетинговые мероприя- тия
Мерчендайзинг
Источник: составлено автором
Предлагаемый авторский механизм отличается от существующих наличием но- вых этапов (3. Уточнение товарных категорий, подкатегорий, групп и подгрупп; 8. Формирование тактограммы товарных категорий). Кроме того, в авторском механизме меняется последовательность этапов. Два этапа, «2. Оценка товарных категорий» и «9. Реализация плана и поставленных целей по товарным категориям», детализируются, дополняются и уточняются. Важной отличительной особенностью предложенного ме- ханизма является дополнение его методическим обеспечением комплексной оценки взаимоотношений торговой компании с поставщиками при реализации ассортимент- ной политики с целью формирования портфеля поставщиков, позволяющего повысить эффективность деятельности партнеров в процессе создания потребительской ценно- сти.
(8)

Апробация организационно-экономического механизма реализации ассорти- ментной политики торговой компании на основе категорийного менеджмента прове- дена в четырех торговых компаниях: ГК «Зоолэнд» (товары для животных), торговая сеть «Плюс» (товары массового потребления), торговый дом «Аркос» (сантехническая продукция) и торговая сеть «МирРадости» (продукты питания, товары массового по- требления). Оценка проводилась на основании данных аналитических центров Nielsen, GfK, статистики продаж поставщиков, внутренней статистики торговых компаний, опроса покупателей, результатов экспертной оценки, анализа конкурентов (табл. 13, с 139-144 диссертации).
Результаты, полученные по итогам внедрения методического обеспечения ком- плексной оценки взаимоотношений торговой компании с поставщиками при реализа- ции ассортиментной политики, нацеленной на удовлетворение потребностей покупа- телей (таблица 4) в одной из исследуемых компаний (ГК «Зоолэнд»), позволяют сде- лать вывод, что 9% и 24% поставщиков являются для компании ключевыми и страте- гическими, соответственно. В сотрудничество с данными партнерами целесообразно инвестировать основные ресурсы компании. В тоже время, 15% поставщиков являются бесперспективными, что предполагает прекращение сотрудничества с данными парт- нерами.
Таблица 4 – Портфель поставщиков ГК «Зоолэнд»
Источник: составлено автором
Предложенный организационно-экономический механизм был внедрен автором и показал свою эффективность в четырех торговых компаниях, работающих в различ- ных сферах деятельности (товары массового потребления, товары для животных, сан- техническая продукция, продукты питания). При этом, три из них являются действую- щими торговыми компаниями, осуществляющими торговую деятельность более де- сяти лет (ГК «Зоолэнд», ТД «Аркос», ТС «Плюс»), и одна из них, является вновь со- здаваемой компанией (ТС «МирРадости»), которая на момент проведения исследова- ния не имеет опыта управления ассортиментом и данных по внутренней статистике продаж. Несмотря на то, что процесс внедрения в новой компании является не завер- шенным, данное исследование позволяет комплексно оценить возможности внедрения организационно-экономического механизма не только для действующих компаний, но и для вновь создаваемых.
Результаты, полученные по итогам внедрения организационно-экономического механизма в ассортиментную политику одной из исследуемых компаний, торговой
сети «Плюс» (таблица 5), демонстрируют, что компания в течение девяти месяцев уве- личила выручку на 16,8% и наценку на 16,3%, что позволяет сделать вывод об эффек- тивности применяемого механизма.
Полученные результаты внедрения авторского механизма во всех исследуемых компаниях, демонстрируют увеличение выручки и прибыли данных компаний и сви- детельствуют о том, что для действующих торговых компаний, независимо от размера и сферы деятельности, все десять предложенных этапов организационно-экономиче- ского механизма реализации ассортиментной политики торговой компании на основе категорийного менеджмента являются актуальными и позволяют повысить эффектив- ность их деятельности (табл. 13, с 139-144 диссертации).
Таблица 5 – Результаты внедрения организационно-экономического механизма в тор- говой сети «Плюс» по товарному направлению «Товары массового потребления»
Категория
01.05.2015-31.01.2016 (до внедрения органи- зационно-экономиче- ского механизма)
01.05.2016-31.01.2017 (период внедрения организационно-эко- номического меха- низма )
Прирост
Доля вы- ручки, %
Доля вало- вой при- были, %
Доля вы- ручки, %
Доля ва- ловой прибыли, %
Прирост выручки, %
Прирост валовой прибыли, %
Посуда Хоз.товары Детство Галантерея Инструменты Авто
Декор для дома Спорт и отдых
Товары для жи- вотных
Бытовая техника Текстиль Сувениры Аксессуары для волос Электротовары Сантехника
Итого
29,5% 28,0% 16,5% 18,0% 11,5% 13,1% 5,9% 6,8% 5,0% 5,0% 4,3% 4,4% 4,1% 4,4% 4,0% 4,1%
3,9% 1,9%
3,8% 3,1% 3,2% 2,9% 3,1% 3,9%
2,7% 2,0%
1,6% 1,7%
0,9% 0,7%
100% 100%
29,1% 29,6% 15,8% 18,5% 12,5% 13,8% 5,6% 6,1% 4,1% 4,2% 3,3% 3,4% 6,0% 5,8% 4,1% 3,6%
3,6% 1,2% 2,6% 1,9% 6,1% 3,9% 1,6% 1,4%
3,1% 4,1% 1,8% 2,1% 0,7% 0,6% 100% 100%
15,0% 11,9% 27,1% 10,8% -4,5% -9,7% 70,4% 21,9%
7,2% -21,2% 126,0% -40,7%
23,0% 19,3% 22,6% 4,7% -3,2% -10,3% 53,8% 0,5%
-28,7% -30,3% 55,4% -58,3%
37,0% 136,5% 25,5% 45,6% -9,4% -10,6% 16,8% 16,3%
Источник: составлено автором
В тоже время, для новой торговой компании, не имеющей статистики продаж, ряд этапов меняют последовательность, либо объединяются. Таким образом, для новых компаний может быть предложен более компактный механизм, исключающий ряд дуб- лирующихся этапов с учетом специфики данных компаний. Внедрение авторского ор- ганизационно-экономического механизма позволяет компании на начальном этапе
своей деятельности минимизировать количество возможных ошибок и потерь, связан- ных реализацией ассортиментной политики компании.
Результатом внедрения авторского организационно-экономического механизма выступают основные направления совершенствования ассортиментной политики тор- говой компании на основе категорийного менеджмента.
Полученные в диссертационном исследовании результаты обеспечивают торго- вые компании методическим инструментарием, что позволяет использовать авторские разработки в процессе реализации ассортиментной политики с целью повышения уровня удовлетворенности покупателей путем создания совместной с поставщиками потребительской ценности и, как следствие увеличивать выручку и прибыль компании.
III ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования сформулированы следующие выводы, обобщающие полученные результаты.
Развиты теоретические положения реализации ассортиментной политики торго- вой компании в контексте маркетинга взаимоотношений. Уточнено содержание поня- тия ассортиментной политики компании как системы мероприятий, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей путем формирования торговой компанией товарных категорий на основе ценностного восприятия товаров покупателями и сов- местного с поставщиками создания потребительской ценности. Обоснованы элементы ассортиментной политики торговой компании, которые составили основу механизма реализации ассортиментной политики торговой компании в рамках категорийного ме- неджмента. Классифицированные группы поставщиков (ключевые, стратегические, перспективные, стандартные, бесперспективные) послужили базой для формирования портфеля поставщиков и разработки направлений совершенствования ассортиментной политики компании. Обоснованы факторы, определяющие целесообразность примене- ния категорийного менеджмента в ассортиментной политике торговой компании. По- лученные результаты расширяют представление о возможностях и формируют новый взгляд на реализацию ассортиментной политики торговой компании.
Разработанное автором методическое обеспечение комплексной оценки взаимо- отношений торговой компании с поставщиками при реализации ассортиментной поли- тики позволяет ранжировать поставщиков по трехуровневой системе оценки показате- лей, формировать портфель поставщиков и на основании полученных результатов при- менять направления совершенствования ассортиментной политики компании согласно авторской классификации поставщиков.
Предложенный авторский организационно-экономический механизм реализа- ции ассортиментной политики торговой компании на основе категорийного менедж- мента, в отличие от существующих механизмов, содержит новые этапы, а также меняет последовательность этапов, детализируя, дополняя и уточняя их. Механизм дополнен новым инструментом, формированием тактограммы товарных категорий, а также ав- торским методическим обеспечением комплексной оценки взаимоотношений торговой компании с поставщиками при реализации ассортиментной политики с целью форми- рования портфеля поставщиков.
В целом реализация авторских предложений позволит повысить уровень удовле- творенности покупателей ассортиментной политикой компании за счет создания до- полнительной потребительской ценности посредством эффективного и взаимовыгод- ного сотрудничества компании с поставщиками и, как следствие, увеличить выручку и прибыль компаний.