Развитие экономических механизмов стратегического управления инновационными программами и проектами предприятий

1. Выявлены и систематизированы с учётом российских особенностей резервы
повышенияэффективностистратегическогоуправленияинновационными
программамиипроектамипредприятий,осуществляющихкапиталоемкиеи
долгосрочные инвестиции. Дополнительно, по сравнению с известными, они включают:
формирование стратегии и принципов инновационного развития, направленных на
создание конкурентных преимуществ и динамических компетенций, основанных на
стратегических альтернативах инновационных трендов; встраивание дополненных
принципов в стратегическое управление инновационным развитием предприятия;
развитие источников инновационных разработок и диверсификацию источников их
финансирования на базе соответствующих моделей сотрудничества. Это позволит
повысить эффективность стратегического управления инновационным развитием
предприятий.
Соискателемпроанализированыособенностистратегическогоуправления
инновационной деятельностью для международных компаний — технологических лидеров в
транспортном машиностроении и металлургическом производстве. Проанализированные
международные компании не обладают конкурентным преимуществом в виде низкой
себестоимости производства и вынуждены создавать конкурентное преимущество в виде
портфеля продуктов с высокой добавленной стоимостью за счет реализации инновационных
программ и проектов. В рамках анализа выявлено, что уровень инновационной активности
российских предприятий остается достаточно низким. В настоящее время инвестиции
российскихпредприятийнаправленыпреимущественнонасовершенствование
существующих технологий и способов производства.
В результате сравнительного анализа выявлены и систематизированы резервы
повышенияэффективностиэкономическихмеханизмовстратегическогоуправления
инновационными программами и проектами российских предприятий, включающие:
1) разработку стратегии инновационного развития на базе выявленных инновационных
трендов(специализация/диверсификация,лидерство/последователь)иразработку
стратегических альтернатив;
2) разработку принципов стратегического управления инновационным развитием
предприятия, направленных на развитие устойчивых и долгосрочных ключевых компетенций;
3) систематизацию и формирование источников получения инновационных разработок;
4) диверсификацию источников финансирования инновационного по аналогии с
зарубежными моделями сотрудничества.
Соискателем выявлены и систематизированы резервы повышения эффективности
стратегического управления инновационными программами и проектами российских
предприятий. На базе кабинетного исследования определены следующие резервы и
дополнительноихкритическиехарактеристикидляповышенияэффективности
экономических механизмов стратегического управления в части, релевантной для
инновационных программам и проектов:
1)вариативностьинновационнойстратегии,аименноразработкастратегии
инновационного развития на базе трендов и разработка ее стратегических альтернатив,
2) формирование принципов стратегического управления инновационным развитием
предприятия с учетом особенностей инновационной деятельности (рисковость, скорость
изменений), направленных на развитие устойчивых и долгосрочных ключевых компетенций,
3) проактивное формирование внутренних и внешних источников получения
инновационных разработок, включая новые формы сотрудничества и развития НИОКР,
4) диверсификация источников финансирования инновационного развития по аналогии
с зарубежными моделями сотрудничества.
Выявленныерезервыианализпонятий«инновационнаядеятельность»и
«стратегическое управление» привели соискателя к необходимости формулировки и
уточнения ряда понятий для дальнейших исследований. Соискателем введено понятие
«стратегическое управление инновационным развитием». Это итеративный процесс
разработки инновационного видения, формирования принципов организации и целей ее
инновационного развития, а также способов их достижения, которые направлены на
формирование долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества компании на
основе инноваций. Соискателем также дополнены характеристики понятия «стратегическое
управление инновационным программами или проектами», в части необходимости
формирования реальных опционов на реализацию инновационных программ или проектов,
обеспечивающих достижение целей инновационного развития предприятия, направленных на
достижения его интегральных стратегических целей.
2.Уточнены и дополнены (по сравнению с известными) принципы системы
стратегического управления инновационными программами и проектами предприятий,
включающие: приоритезацию направлений развития на базе инновационных трендов;
гибкость и адаптивность стратегического управления на базе сценариев инновационных
трендов; минимальную достаточность детализации инновационных проектов и
программ;постановкуцелейстратегическогоуправленияинновационной
деятельностью на основе ключевых компетенций; прозрачность системы взаимосвязи
обязанностей участников инновационного процесса; результативность системы
мотивации, основанной на достижении результатов; базисность ключевых компетенций
для формирования инновационных программ и отбора инновационных проектов;
минимальную достаточность срока формирования инновационных программ и
проектов. Это позволит повысить эффективность стратегического управления
инновационными программами и проектами предприятий за счет интеграции
особенностей управления инновационным процессом в традиционные практики
стратегического управления.
Стратегическое управление инновационными программами и проектами должно
базироваться на следующих ключевых принципах стратегического управления.
1. Приоритезация направлений развития. В процессе анализа конкурентной среды
предприятия должно быть сформировано понимание множества всех актуальных для отрасли
инновационных трендов, а также проведена приоритезация наиболее релевантных тенденций
для предприятия в средне- и долгосрочной перспективе, что позволит сфокусировать
ограниченные ресурсы предприятия.
2. Гибкость и адаптивность. Формирование портфеля инновационных проектов и
инновационных программ должно базироваться на основе выбранных (приоритетных) для
предприятия инновационных трендов, но при этом учитывать возможные отклонения
отраслевых тенденций, то есть включать несколько разработанных сценариев развития
инновационных трендов.
3. Минимально достаточная детализация. Инновационные программы должны обладать
минимально достаточным уровнем детализации для отслеживания прогресса выполнения
поставленных целей инновационного развития. Должна быть разработана система
соответствующихКПЭ(ключевыхпоказателейэффективности),котораяпозволит
осуществлять оперативный контроль выполнения инновационной программы.
4. Коммуникация целей. В рамках стратегического управления инновационными
программами и проектами должны быть сформированы прозрачные и амбициозные цели,
которые будут каскадироваться на все уровни управления и исполнения для формирования
общего понимания приоритетности развития на основе инновационных программ и проектов.
5. Прозрачность распределения ролей. Инновационная программа должна четко
обозначать ответственных участников каждого этапа процесса ее реализации, а также
учитывать ограниченность и/или недоступность внутренних ресурсов предприятия для
осуществления инновационной деятельности.
6.Результативность системы мотивации. Инновационные программы должны
включать прозрачную систему мотивации участников реализации программы, которая будет
ориентирована на достижение результата, а не на сам процесс реализации программы.
Вдополнениекужеизвестнымпринципамстратегическогоуправления
инновационными программами и проектами, по мнению соискателя, для соответствия
современным вызовам конкурентной среды необходимо, чтобы стратегическое управление
этим направлением также соответствовало следующим принципам:
1) базисность ключевых компетенций. Формирование инновационных программ и
отбор инновационных проектов должны базироваться на ключевых компетенциях
предприятия, которые представляют собой комбинацию ее конкурентных преимуществ;
2) минимальный срок формирования программ. Процесс формирования портфеля
инновационных проектов и программ на их основе должен быть достаточно коротким в
условиях быстро меняющейся конкурентной среды и возможного морального устаревания
предполагаемых к реализации инновационных проектов, при этом должен быть выстроен
процесс регулярного пересмотра портфеля инновационных проектов.
3.Предложен экономический механизм интеграции процессов и уровней
стратегического управления программой инновационных проектов предприятий,
дополнительно, по сравнению с известными, включающий: постановку стратегических
целей и задач инновационных программ и проектов в соответствии с моделью
стратегического управления и типом выбранной инновационной стратегии; матрицу
интеграции этапов реализации инновационных проектов и программ в систему
стратегического управления предприятия; W-процесс интеграции стратегического
управления компанией и стратегического управления инновационными программами
и проектами; регламентирование вида и регулярности мониторинга выполнения
инновационных программ с минимально достаточной частотой и возможной
корректировкой поставленных целей инаправлений развития. Это поможет
минимизироватьрискиприреализациикапиталоемкихидолгосрочных
инновационных программ и проектов предприятий.
Проанализированные в рамках исследования типы стратегии (специализированные
предприятия, диверсифицированные предприятия и последователи), отличаются по степени
рисковости, а модели систем стратегического управления по степени гибкости и скорости
реагирования на изменения, что необходимо учитывать при построении системы
стратегического управления и выборе стратегии инвестирования в инновационное развитие.
Подобное соответствие между моделью системы стратегического управления и типом
выбранной стратегии инвестирования в инновационное развитие предприятия представлено
на рисунке 1.
Рисунок 1 — Матрица соответствия моделей систем стратегического управления и
типов стратегии инвестирования в инновационное развитие
Источник: составлено автором.
В процессе стратегического управления различают несколько основных этапов,
которыедолжныбытьинтегрированыспроцессомстратегическогоуправления
инновационными программами и проектами в рамках следующего матрично-интеграционного
подхода, представленного на рисунке 2.

Рисунок 2 — Матрица интеграции этапов реализации инновационных программ и
проектов в систему стратегического управления предприятий
Источник: составлено автором.
Этап 1: определение миссии и целей организации. На данном этапе формулируются
основы «философии» предприятия, определяются ключевые достижимые, контролируемые и
измеримые цели, также происходит определение ключевых компетенций, которые могут
составлять инновационные проекты и программы, а также результаты их реализации. Для
специализированных и диверсифицированных предприятий ключевую роль на данном этапе
играет определение собственных долгосрочных компетенций, в то время как для
последователей фокусом будет выявление среднесрочных компетенций, «копирование»
которых возможно в результате конкурентного анализа.
Этап 2: анализ конкурентной среды и внутренних ресурсов. На данном этапе
производитсяанализэкономическойиполитическойсреды,научно-технического,
технологического этапа развития общества и др. С точки зрения стратегического управления
инновационными программами и проектам на данном этапе происходит формирование
понимания актуальных в средне- и долгосрочной перспективе инновационных трендов.
Специализированные предприятия на этом этапе определяют основные отраслевые
инновационные тренды, оценивают их устойчивость. Диверсифицированные предприятия
формируют сценарии возможного инновационного развития в зависимости от отраслевых и
альтернативных трендов, например, трендов других отраслей и/или отраслей-потребителей.
Для последователей данный этап должен характеризоваться анализом конкурентной среды
для выявления перспективной стратегии развития.
Этап 3: выбор стратегии. На основании результатов, полученных на предыдущих этапах,
формируется стратегия развития предприятия, т. е. определяются меры для достижения
целевого стратегического положения, и определяется стратегия инновационного развития.
Этап 4: реализация стратегии. На данном этапе формируются планы и программы по
реализации стратегии, в том числе инновационного развития, ресурсного обеспечения и т. д.,
определяются подразделения и лица, ответственные за реализацию программ, формируется
система КПЭ для контроля исполнения стратегии. Стратегические планы и система КПЭ
каскадируются на все уровни управления предприятия.
Этап 5: проверка выбранной стратегии на соответствие поставленным целям и оценки
текущего статуса достижения стратегических целей и КПЭ, включая оценку эффективности
реализации инновационных программ и проектов, и их вклад в достижение стратегических
целейпредприятия.Такойподходхарактерендляспециализированныхи
диверсифицированных предприятий, так как они могут оценить эффективность выбранной
стратегии только относительно поставленных целей. Последователи в дополнение к
аналогичной оценке могут провести сравнительный конкурентный анализ.
Для формирования инновационной стратегии соискателем предложен экономический
механизм интеграции процессов и уровней стратегического управления программой
инновационных проектов предприятия, представленный схемой на рисунке 3.
Рисунок 3 — Схема W-процесса интеграции стратегического управления
предприятием и стратегического управления инновационными программами и проектами
Источник: составлено автором.
Процесс стратегического управления инновационными программами и проектами
должен быть связан с процессом стратегического управления предприятием. По мнению
соискателя, это возможно с наибольшей эффективностью в рамках следующего алгоритма.
1. Каскадирование стратегических целей инновационного развития «сверху-вниз» на все
уровни управления. Вне зависимости от концепции стратегического управления (value-based
management, balanced scorecard и т. п.), стратегические цели и КПЭ должны транслироваться
на все уровни управления предприятием и находить отражение в оперативных целях и КПЭ.
2. Корректировка поставленных целей инновационного развития «снизу-вверх». Для
получения адекватных и достижимых целей инновационного развития необходима их
своевременная и оперативная корректировка на всех уровнях управления.
3. Согласование стратегических целей инновационного развития. Цели инновационного
развития должны быть согласованы и приняты на всех уровнях управления предприятием.
4. Формирование инновационных программ и проектов на основе приоритетных
направлений развития. Предприятие должно сформировать инновационные программы
развития на основе приоритетных инновационных проектов, а также детальные планы
реализации инновационных проектов.
5. Регулярный мониторинг выполнения инновационных программ. Оценка реализации
инновационных программ и стратегических целей на их основе должна производиться с
минимально достаточной частотой в рамках согласованной системы КПЭ. По результатам
оценки реализации возможна корректировка поставленных целей и направлений развития.
Соискателемпредложенасистемаэкономическихмеханизмовстратегического
управления, которая включает дополнительно по сравнению с общеизвестным: матрицу
адаптациисистемстратегическогоуправленияпредприятиемктипувыбранной
инновационной стратегии, описание адаптированных этапов стратегического управления
предприятием в соответствии с типом инновационной стратегии и детализацию
многоуровневогоW-процессаинтеграциипроцессовстратегическогоуправления
предприятием и стратегического управления его инновационным развитием.
4.Адаптирован метод имитационного моделирования для оценки риска
инновационныхпроектовипрограммсучётомособенностейпредприятий,
осуществляющих капиталоемкие долгосрочные инвестиции. На его основа предложена
методика оценки интегральной доходности и риска альтернативных вариантов
инвестирования, дополнительно, по сравнению с известными, включающая: генерацию
сценариев изменений факторов, влияющих на денежные потоки проекта и не зависящих
от операционной деятельности предприятия, оценка интегральной доходности и риска
традиционных и инновационных проектов и формирование вариантов инвестиционного
портфеля с минимальным риском и в соответствии с целевым уровнем доходности
согласно портфельной теории Г. Марковица. Это позволит количественно оценить
интегральные доходность и риск инвестиционного портфеля предприятия, состоящего
из традиционных и инновационных проектов, а значит, создать количественную оценку
альтернативной инвестиционной возможности для сторонних инвесторов.
Соискателем предложено совершенствование системы экономических механизмов
стратегического управления инновационными программами и проектами, которая позволит:
1) оценить степень риска инвестиционных проектов предприятия с помощью имитационного
моделирования методом Монте-Карло, 2) сформировать оптимальный инвестиционный
портфель из традиционных и инновационных проектов с заданным уровнем целевой
доходности, согласно портфельной теории Г. Марковица, 3) сформировать реальный опцион
для участия сторонних инвесторов в инвестиционном портфеле предприятия (рисунок 4).
Рисунок 4 — Система экономических механизмов для стимулирования инновационного
развития предприятия
Источник: составлено автором.
Эмпирическое исследование предложенной системы экономических механизмов
выполнено на примере возможного инвестиционного портфеля металлургической компании,
состоящего из двух традиционных и одного инновационного проекта, c помощью
ретроспективного анализа.
Проект 1 (традиционный) — Строительство комплекса доменной печи (ДП). Проект
строительства доменной печи «Россиянка» был реализован компанией ПАО «НЛМК» в 2007-
2011 гг. в рамках кампании по техническому перевооружению производственной площадки в
г. Липецке. В ходе проекта построен комплекс доменной печи мощностью 3,4 млн т
передельного чугуна в год с сопутствующей инфраструктурой. Совокупный объем
инвестиций — 4,3 млрд руб.
Проект 2 (традиционный) — Строительство цеха полимерного покрытия металла
(ЦППМ). Проект строительства цеха полимерных покрытий металла был реализован ПАО
«Северсталь» в 2007-2009 гг. в рамках программы увеличения мощностей по производству
продукции с высокой добавленной стоимостью. Проект включал расширение площадей
действующего производства на площадке Череповецкого металлургического комбината,
установку оборудования и сопутствующей инфраструктуры для производства 200 тыс. т
полимерного проката в год, совокупный объем инвестиций — 2,3 млрд руб.
Проект 3 (инновационный) — Строительство завода по производству стали с
использование технологии Hybrit. Проект планируется к реализации консорциумом
компаний SSAB, LKAB и Vattenfall в г. Лулео, Швеция в 2025-2035 гг. Инновационная идея
технологии Hybrit заключается в замене коксующихся марок углей на водород при
производстве стали, что в отличие от традиционной технологии, повышает себестоимость
производства на 20-30 %, но снижает выборы углекислого газа практически до нулевого
уровня. В рамках пилотного проекта планируется построить завод по производству стали
мощностью 500 тыс. т в год и сопутствующую инфраструктуру.
Финансовые показатели инвестиционных проектов представлены в таблице 1.
Таблица 1 — Финансовые показатели инвестиционных проектов
Проект 1 —
ПоказательПроект 2 — ЦППМПроект 3 — Hybrit
ДП
Инвестиции, млрд р.43,02,322,0
Ставка дисконтирования1, %9,49,49,4
ЧПС, млрд р.65,88,78,7
ЧПС и ТС , млрд р.121,312,823,0
ВНД, %37,278,633,9
Пр и м еча н и я
1 Дамодоран А. Стоимость собственного и заемного капитала для компаний металлургического и
горнодобывающего сектора развивающихся стран на 5 января 2019 года (Методология Школы бизнеса
Нью-Йорка Л. Н. Штерна).
2 ЧПС (чистая приведенная стоимость) — сумма всех дисконтированных денежных потоков (притоков
и оттоков), связанных с инвестиционным проектом; ТС (терминальная стоимость) — стоимость
ожидаемого денежного потока проекта за пределами прогнозируемого периода.
Источник: составлено автором.
В рамках предлагаемой методики была проведена генерация 10 000 возможных
сценариев изменений факторов, влияющих на денежные потоки проекта, с помощью
имитационного моделирования методом Монте-Карло. В каждом сценарии определены
параметры доходности и риска инвестиционного проекта для расчета интегральной оценки
параметров доходности (ВНД) и риска (стандартное отклонение ВНД). В Таблице 2
представлены результаты расчета математического ожидания стандартного отклонения для
показателя ВНД трех рассматриваемых проектов.
Таблица 2 — Расчет параметров доходности и риска рассматриваемых проектов, %

ПоказательПроект 1 — ДППроект 2 — ЦППМПроект 3 — Hybrit
Первоначальное значение ВНД37,1578,5833,95
Математическое ожидание ВНД37,0778,5633,91
Стандартное отклонение ВНД2,191,052,83
Источник: составлено автором.
Проект 3 технологически более перспективен, так как значительно снижает негативное
влияние на окружающую среду и обеспечивает доходность сопоставимую с Проектом 1.
Проект 1 является критичным для операционной деятельности компании, обеспечивая
необходимый металлургический передел для дальнейшего производства. Проекты 1 и 3
значительно уступают по доходности Проекту 2. В этих неоднозначных условиях для
компании затруднительно выбрать проект для инвестирования. Дальнейшее развитие
предлагаемой системы экономических механизмов предполагает использовать портфельную
теорию Г. Марковица, чтобы найти оптимальный портфель для инвестирования.

Дополнительно к общеизвестному соискателем предложена адаптация метода
имитационного моделирования в части необходимости разделения денежных потоков в
финансово-экономических моделях проектов инвестиционного портфеля (традиционные и
инновационные проекты) на изменяющиеся и условно фиксированные. Это позволяет
провести количественную оценку риска каждого проекта в отдельности, а также соискателем
дополнительно предложена (на основе оценки риска с использованием портфельной теории Г.
Марковица) оценка риска инвестиционного портфеля и его интегральной доходности.
5.Предложена и обоснована система экономических механизмов снижения
капиталоемкостиириска реализацииинновационных программипроектов
предприятия, дополнительно, по сравнению с известными, включающая: формирование
компании специального назначения для долевого участия предприятия и соинвесторов
в реализации портфеля традиционных и/или инновационных проектов; формирование
соглашения о «точках принятия решений» для поэтапной реализации инвестиционного
портфеля; формирование реальных опционов (европейского типа) для снижения рисков
проектов с учётом интересов сторонних партнеров, вовлеченных в соинвестирование
портфеля. Это позволит предприятиям повысить чистую приведенную стоимость
инвестиций, что может быть рассчитано по предлагаемой соискателем формуле, а
следовательно, повысить привлекательность реализации этих проектов для инвесторов.
В таблице 3 представлены возможные варианты оценки целевого уровня доходности
инвестиционного портфеля для российских металлургических компаний.
Таблица3—Возможныевариантыоценкицелевогоуровнядоходности
инвестиционного портфеля для российской металлургической компании, %

ПоказательЗначениеКомментарий
Рентабельность акционерногоСреднее значение по рассматриваемым компаниям за
64,2
капитала (ROE)последние 12 мес. (на 01.09.2019)
РентабельностьСреднее значение по рассматриваемым компаниям за
задействованного капитала41,2последние 12 мес. (на 01.09.2019)
(ROCE)
Совокупный доход акционеровСреднее значение по рассматриваемым компаниям за
57,9последние 12 мес. (на 01.09.2019)
предприятия
Примечание — Рассматривается финансовые показатели публично торгуемых компаний: ПАО «ММК», ПАО
«НЛМК», ПАО «Северсталь», Evraz plc. на основе данных, полученных от аналитического агентства S&P
Capital IQ.
Источник: составлено автором.
Критерий оптимальности заключается в минимизации риска портфеля, который
описывается формулой среднего квадратического отклонения доходности портфеля (1)

 = √∑ =1, 2 × 2 + 2 × ∑ =1, −1 ∑ = +1, × ×  ×  ×  ,(1)
∈ ∈ ∈

где  — среднеквадратическое отклонение доходности портфеля инвестиционных проектов;
— доля инвестиций в i-проект из множества N рассматриваемых проектов; — доля
инвестиций в j-й проект из множества N рассматриваемых проектов;  — корреляция

доходности i-го и j-го проектов.
Соискателем сформированы возможные варианты инвестиционного портфеля для
металлургической компании в зависимости от выбранного целевого уровня доходности
инвестиционного портфеля (таблица 4).
Таблица 4 — Доля инвестиций металлургической компании в рассматриваемые проекты
в зависимости от уровня целевой доходности портфеля, %

ПоказательПроект 1Проект 2Проект 3
Доля участия в проекте при рентабельности
30,365,83,9
акционерного капитала 64,2 %
Доля участия в проекте при рентабельности
81,310,68,1
задействованного капитала 41,2 %
Доля участия в проекте при совокупном
44,250,75,1
доходе акционеров предприятия 57,9 %
Источник: составлено автором.
Дляреализацииинвестиционнойпрограммывусловияхограниченности
инвестиционных ресурсов предложено привлечение сторонних инвесторов.

Существует несколько форм сотрудничества, направленных на инновационное развитие
предприятия, каждая из них предполагает свою степень риска и взаимосвязи с текущей
деятельностью компании (рисунок 5).

Рисунок 5 — Формы сотрудничества для реализации инновационной деятельности
компании
Источник: составлено автором.
Для реализации инвестиций в инновационные программы и проекты, сопряженные с
высокимриском,наиболееэффективноиспользоватьстратегическоепартнерство,
привлечение венчурного инвестора или бизнес-инкубатор. Для сотрудничества между
предприятием и соинвестором критичным является прозрачное определение целей и области
ответственности каждого партнера, а также структуры управления и стратегии выхода из
партнерства. Подобную прозрачность и гибкость участия, как предприятия, так и
соинвесторов, в инвестиционном портфеле возможно обеспечить за счет создания компании
специального назначения (SPV). Совладельцами такой компании могут стать: 1) предприятие
и соинвесторы; 2) предприятие или 3) соинвесторы. В случае, если владельцем компании
специального назначения является только предприятие, то для реализации инвестиционного
портфеля может привлекаться долговое финансирование в виде конвертируемых облигаций
(для дальнейшей конвертации в акции компании специального назначения). Если владельцем
компании специального назначения будет только сторонний инвестор, то предприятие может
быть обладателем реального опциона «колл» на приобретение доли в компании специального
назначения на определенных временных горизонтах. Для снижения риска инвестирования
между предприятием и сторонним инвестором может быть заключено соглашение о «точках
принятия решения», подразумевающее поэтапную реализацию инвестиционных проектов и
принятие решения о продолжении финансирования соинвестором после каждого этапа. Такое
соглашение — реальный опцион, встроенный в инвестиционный проект или программу,
которыйобеспечиваетвозможностьпринятия«гибких»решенийвусловиях
неопределенности внешней среды и негарантированной успешности инвестиций. Наличие
такого соглашения — это встроенный европейский опцион «пут» с ценой исполнения, равной
стоимости активов проекта на момент принятия решения об остановке в «точке принятия
решения» в случае их продажи или более выгодного использования.
Заложенная гибкость поэтапного инвестирования и возможность выхода стороннего
инвестора в «точках принятия решения» снижает риски инвестиционного проекта/программы.
Снижение рисковости инвестиционного проекта и инвестиционного портфеля в целом
приводиткснижениюставкидисконтирования.СогласноформулеФишера,
общеэкономическая ставка дисконтирования, очищенная от инфляции, рассчитывается
следующим образом:
r = (1 + rf ) × (1 + rr ) − 1,(2)
где r — ставка дисконтирования инвестиционного проекта; rf — безрисковая ставка; rr —
премия за риск инвестиционного проекта.
Таким образом, использование реальных опционов, встроенных в инвестиционный
проект или инвестиционный портфель с включенными инновационными проектами
предприятия, позволяет снизить уровень инвестиционного риска для соинвесторов и ставку
дисконтирования за счёт снижения премии за риск. Это в свою очередь приводит к
повышению чистой приведенной стоимости как отдельного проекта, так и инвестиционного
портфеля металлургической компании.
Такимобразом,совокупнаястоимостьинвестиционногопортфеляпроектов
предприятия для стороннего инвестора, с включенными в него инновационными проектами, а
также с учетом стоимости встроенных реальных опционов может быть рассчитана по
следующей формуле:
TnДенежный поток (ДПi )
ЧПСп = ∑N
i=1 (∑t=0− Цена опционаi ),(3)
(1+ )t

гдеЧПСп — совокупная чистая приведенная стоимость инвестиционного портфеля
предприятия, состоящего из N проектов; ДПi — сумма входящих и исходящих i-х денежных
потоков за период [0, ]; — ставка дисконтирования для i-го инвестиционного проекта,
после встраивания в него реального опциона; Цена опционаi — стоимость встроенного
реального опциона в i-й проект в инвестиционном портфеле предприятия.
Дополнительно к общеизвестному соискателем предложено применять встроенные
реальные опционы «пут» европейского типа на отказ и/или приостановку реализации
инвестиционного портфеля предприятия (состоящего из традиционных и инновационных
проектов). Подобный экономический механизм позволяет не только снизить уровень риска
инвестиционного портфеля, но и соответственно повысить его чистую приведенную
стоимость, т. е. инвестиционную привлекательность, а также сделать принципиально
возможным соинвестирование сторонними инвесторами, т. е. снизить капиталоемкость
подобных инвестиций, в т.ч. в инновационные проекты, для предприятий.

III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования по развитию экономических механизмов
стратегического управления инновационными программами и проектами предприятий
соискателем было представлено решение значимой научно-практической проблемы,
связанной со стимулированием инновационного развития российских предприятий, с
помощью развития экономических механизмов стратегического управления инновационными
программами и проектами.
Развитие теоретических основ стратегического управления инновационными
программами и проектами включает введение в научный оборот понятия «стратегическое
управление инновационным развитием», уточнение понятий «стратегическое управление
инновационными программами и проектами», «экономические механизмы стратегического
управления инновационными программами и проектами предприятий», а также дополнение
понятия «экономический механизм».
Развитие методических основ стратегического управления инновационными
программами и проектами включает:
1.Уточнение и дополнение, по сравнению с известными, принципов системы
стратегического управления инновационными программами и проектами предприятий,
включающие: приоритезацию направлений развития на базе инновационных трендов;
гибкость и адаптивность стратегического управления на базе сценариев инновационных
трендов; минимальную достаточность детализации инновационных проектов и программ;
постановку целей стратегического управления инновационной деятельностью на основе
ключевых компетенций; прозрачность системы взаимосвязи обязанностей участников
инновационного процесса; результативность системы мотивации, основанной на достижении
результатов; базисность ключевых компетенций для формирования инновационных программ
и отбора инновационных проектов; минимальную достаточность срока формирования
инновационных программ и проектов. Это позволит повысить эффективность стратегического
управления инновационными программами и проектам предприятий за счет интеграции
особенностейуправленияинновационнымпроцессомвтрадиционныепрактики
стратегического управления (пункт 2.12).
2.Развитие экономического механизма интеграции процессов и уровней
стратегическогоуправленияпрограммойинновационныхпроектовпредприятий,
дополнительно, по сравнению с известными, включающий: постановку стратегических целей
и задач инновационных программ и проектов в соответствии с моделью стратегического
управления и типом выбранной инновационной стратегии; матрицу интеграции этапов
реализации инновационных проектов и программ в систему стратегического управления
предприятия;W-процессинтеграциистратегическогоуправлениякомпаниейи
стратегического управления инновационными программами и проектами; регламентирование
вида и регулярности мониторинга выполнения инновационных программ с минимально
достаточной частотой и возможной корректировкой поставленных целей и направлений
развития. Это поможет минимизировать риски при реализации капиталоемких и
долгосрочных инновационных программ и проектов предприятий (пункт 2.12).
3.Адаптацияметодаимитационногомоделированиядляоценкириска
инновационных проектов и программ с учётом особенностей предприятий, осуществляющих
капиталоемкие долгосрочные инвестиции, и на его основе предложена методика оценки
интегральной доходности и риска альтернативных вариантов инвестирования, дополнительно,
по сравнению с известными, включающая: генерацию сценариев изменений факторов,
влияющих на денежные потоки проекта и не зависящих от операционной деятельности
предприятия, оценку интегральной доходности и риска традиционных и инновационных
проектов и формирование вариантов инвестиционного портфеля с минимальным риском и в
соответствии с целевым уровнем доходности согласно портфельной теории Г. Марковица. Это
позволит количественно оценить интегральные доходность и риск инвестиционного портфеля
предприятия, состоящего из традиционных и инновационных проектов, а значит, создать
количественную оценку альтернативной инвестиционной возможности для сторонних
инвесторов (пункт 2.25).
4.Развитие системы экономических механизмов снижения капиталоемкости и
риска реализации инновационных программ и проектов предприятия, дополнительно, по
сравнению с известными, включающая: формирование компании специального назначения
для долевого участия предприятия и соинвесторов в реализации портфеля традиционных
и/или инновационных проектов; формирование соглашения о «точках принятия решений» для
поэтапной реализации инвестиционного портфеля; формирование реальных опционов
(европейского типа) для снижения рисков проектов с учётом интересов сторонних партнеров,
вовлеченных в соинвестирование портфеля. Это позволит предприятиям повысить чистую
приведенную стоимость реализуемых инвестиций, что может быть рассчитано по
предлагаемой соискателем формуле, а следовательно, повысить привлекательность
реализации этих проектов для инвесторов (пункт 2.19).
Совокупность рекомендаций представленных в диссертационном исследовании
(разработанные и дополненные принципы, экономические механизмы, адаптированные
подходы и методы) могут быть использованы при практическом решении задач по
стимулированюинновационнойдеятельностипредприятий,чтосвидетельствуето
достижении цели диссертационного исследования.