Развитие контроллинга как механизма повышения эффективности корпоративных образований

Такое понятие, как контроллинг, в ходе проведенных исследований трудов российских и иностранных авторов, а также сложившейся корпоративной практики можно представить следующим образом: это элемент системы управления организацией и одновременно механизм, способствующий принятию и реализации научно обоснованных и наиболее действенных не только оперативных, но и стратегических управленческих решений, нацеленных на повышение эффективности предпринимательской деятельности и инвестиционной привлекательности корпоративных образований по всем направлениям деятельности, что позволяет адаптировать внутреннюю корпоративную среду к внешним воздействиям
В диссертационном исследовании установлено, что на сегодняшний день продолжается дискуссия по вопросу трактовки такой дефиниции, как контроллинг.
Проведенный анализ трудов ученых и практиков показал, что основные акценты в них делаются на определении контроллинга как инструмента создания и поддержания устойчивого положения или достижения целей корпоративным образованием; инструмента развития корпоративного образования в долгосрочной перспективе или повышения эффективности использования ресурсов; инструмента обеспечения выработки обоснованных оперативных и стратегических управленческих воздействий; в некоторых случаях как инструмента информационного обеспечения для координации системы управления организацией.
Кроме того, установлено, что подход к толкованию термина «контроллинг» в экономических реалиях напрямую зависит от занимаемого корпорацией положения на мировом и национальном рынках (ее организационных особенностей и состава уставного ядра, уровня конкуренции и диверсификации, объема инвестиций и производства), экономической обстановки, различной степени закрепления в национальном законодательстве, используемых методических (научных) подходов к созданию системы контроллинга. Проведенный анализ показал, что нет четкого разграничения между такими понятиями, как «контроллинг» и «контроль» (табл. 1).
Сравнительная характеристика направлений действия контроллинга и контроля
Таблица 1
Контроллинг направлен на:
определение перспектив развития
выявление возможных преимуществ повышение оперативности сбора, обработки и анализа актуальной информации определение стратегических направлений развития
обеспечение принятия как оперативных, так и стратегических решений
Контроль направлен на:
анализ выполнения текущих задач и целей
анализ текущих и прошлых операций выявление степени влияния свершившихся фактов
установление причин текущих отклонений от плановых значений
обеспечение принятия оперативных решений
Обосновано, что принципиальными отличиями контроллинга от контроля являются его направленность на будущее (обеспечение стратегического планирования необходимой информацией) и удовлетворение потребностей лиц, разрабатывающих и принимающих перспективные управленческие решения, необходимыми сведениями, без чего невозможно обеспечить долговременное существование корпоративных образований в динамично изменяющейся среде.
Таким образом, контроллинг – это в первую очередь элемент системы стратегического управления, а также механизм, обеспечивающий получение необходимых эффектов в будущем за счет решения задач, направленных на достижение поставленных организацией целей, и одновременно позволяющий адаптировать внутреннюю корпоративную среду к внешним воздействиям.
Предложенное определение отличается от наиболее распространенных тем, что контроллинг трактуется как элемент системы управления деятельностью организации и одновременно механизм, связывающий все стадии и процессы управления и
эффективно способствующий именно принятию и реализации научно обоснованных не только оперативных, но и стратегических решений.
2. Выявлены причины, сформированы и обоснованы направления повышения эффективности проведения контроллинга в корпоративной среде, которые включают использование и совершенствование наиболее активно применяемых методов и инструментов управления, а также позволяют уполномоченным лицам за счет развития организационно-правовых положений, повышения уровня открытости и достоверности как производственной, так и финансовой информации принимать более действенные управленческие решения по всем направлениям деятельности, а также на всех уровнях управления в корпоративных образованиях
Анализ сущности контроллинга и проблем его применения, а также теории, методологии и практики стратегического и тактического управления позволили выделить следующие причины и направления развития контроллинга в национальных корпоративных образованиях, существенно влияющие на организационно- управленческие процессы и взаимосвязи участников корпоративных отношений и развивающие их (рис. 1).
Релевантность выявленных причин и предложенных направлений развития контроллинга в национальных корпоративных образованиях обусловлена потребностью решения экономических, исторических, организационных и правовых проблем организации контроллинга в корпоративных образованиях; целесообразностью дальнейшего развития контроллинга в большинстве российских корпоративных структур, что определяет неизбежность поиска новых эффективных подходов, направлений и механизма функционирования, необходимых для качественного проведения оценки и анализа финансово-хозяйственной деятельности, повышения инвестиционной привлекательности и снижения рисков отечественной бизнес-среды; потребностью в инновационном развитии корпоративных образований и российской экономики в целом.
Предложенные направления включают стратегическую цель и задачи, направленные на повышение эффективности контроллинга как элемента управления и одновременно механизма повышения результативности предпринимательской деятельности в целом; централизацию системы управления и развитие инструментов контроллинга, анализа финансового состояния организации, а также управления предпринимательскими рисками; систему мер, направленных на повышение уровня прозрачности финансовой информации и совершенствование взаимодействия субъектов, определяющих организационно-правовое сопровождение деятельности корпоративных образований.
Проведенные исследования также позволили сформировать следующие основные меры повышения эффективности контроллинга в корпоративных образованиях, а также возможные результаты их реализации (табл. 2).

РЕЗУЛЬТАТ – совершенствование организационно-управленческих подходов, процессов и взаимодействия участников экономических отношений
ПРИЧИНЫ
Необходимость применения системного, функционального и ситуационного подходов к формированию контроллинга в отечественной корпоративной среде
НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ РОЛИ КОНТРОЛЛИНГА В КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАНИЯХ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НОВЫХ И РАЗВИТИЕ ПРИМЕНЯЕМЫХ МЕТОДОВ И ИСТРУМЕНТОВ
Р АЗВИТИЯ
Система мер, направленных на повышение уровня прозрачности финансовой информации и иной информации, совершенствование взаимодействия субъектов, определяющих организационно-правовое сопровождение деятельности корпоративных образований
Экономические, исторические, правовые проблемы организации контроллинга в национальных корпоративных образованиях
Улучшение качества и повышение степени открытости финансовой и иной информации
Формирование экономической среды, обеспечивающей улучшение качества жизни народонаселения
Ограниченность, недостаточная актуальность и непрозрачность финансовой информации
Необходимость дальнейшего развития рыночных отношений и постоянной адаптации к происходящим изменениям
Механизм повышения эффективности контроллинга и тем самым деятельности корпоративных образований
Повышение инвестиционной привлекательности корпораций
Повышение эффективности взаимодействия участников экономических отношений
взаимодействия участников экономических отношений
Поиск новых и развитие существующих подходов, направлений и механизмов развития контроллинга
Несовершенство моделей взаимодействия участников экономических отношений при законотворчестве: бизнеса, власти, общества, инвестиционных фондов и банков, науки и образования
Централизация системы управления
Рис. 1. Причины и направления повышения роли контроллинга в национальных корпоративных образованиях
Модель взаимодействия бизнеса, власти, населения, инвестиционных фондов и банков, науки и образования
Решение тактических и стратегических целей и задач
Повышение конкурентоспособности национальных корпораций
Использование МСФО
Отсутствие преград и разногласий, обеспечение максимальных выгод участников экономических отношений
Отсутствие выработанных моделей стратегического управления
Рост ВВП
Совершенствование механизма контроллинга, анализа, а также управления предпринимательскими рисками
Повышение уровня адаптивности корпораций
Новый уровень организации и проведения контроллинга в корпорациях
Принятие более качественных и эффективных управленческих решений
Меры, позволяющие
повысить эффективность Способ реализации
контроллинга
Возможный результат для корпоративного образования
Таблица 2 Основные меры, направленные на повышение действенности контроллинга
в корпоративных образованиях, способы их реализации и возможные результаты
Обеспечение координации служб контроллинга и корпоративного образования в целом
Создание координационного центра;
сбор информации и обмен ею; организация взаимодействия всех структурных подразделений
Повышение эффективности работы корпоративного образования
Стажировки в крупных отечественных и зарубежных организациях; участие в аккредитации программ подготовки кадров
Более глубокое понимание сущности и методологии организации и проведения контроллинга
Взаимодействие крупных организаций с вузами при подготовке специалистов в
области контроллинга
Совершенствование законодательства в условиях развития рыночных отношений
Взаимодействие социальных групп при формировании и нормативно-правовых актов; использование стандартов МСФО
Повышение уровня защиты прав предпринимателей и инвесторов; соблюдение интересов общества
Развитие подходов
к определению долгосрочных ориентиров инвестирования
Привлечение независимых директоров и экспертов; повышение значимости совета директоров и акционеров
Повышение инвестиционной привлекательности и качества анализа финансово- хозяйственной деятельности
Принятие управленческих решений на всех уровнях управления;
разработка эффективной системы критериев оценки контроллинга
Повышение мотивации лиц, осуществляющих контроллинг; повышение в долгосрочной перспективе конкурентоспособности; возможность более оперативного реагирования на происходящие изменения во внешней среде; получение достоверной и актуальной информации
Применение современных концептуальных подходов к осуществлению контроллинга, повышение роли стратегического планирования
Развитие контроллинга, анализа и управления рисками
Интеграция возможных рисков в текущую работу;
оценка проведенных процедур на основе использования специальной системы показателей; оценка эффективности участвующих лиц
Обеспечение лиц, принимающих и реализующих решения, информацией, необходимой для достижения поставленных целей и решения задач;
подготовка решений для стратегического планирования; предупреждение или снижение предпринимательских рисков в будущем
3. Аргументирована возможность использования зарубежного опыта проведения контроллинга, обоснованы новые и развиты основные применяемые в национальной практике подходы и методы к формированию системы управления и процедур проведения контроллинга, анализа и управления рисками, порядок их оценки, позволяющие усовершенствовать механизм повышения эффективности контроллинга в корпоративных образованиях
Анализ зарубежного опыта применения системы контроллинга позволяет сделать вывод, что основными субъектами, осуществляющими контрольные функции, являются управленцы различных уровней, а также сотрудники службы контроллинга, то есть реализуется двухуровневая система контроллинга, которая не всегда учитывается в средних и малых национальных корпоративных образованиях, а во многих крупных компаниях требует дальнейшего развития.
Доказано, что в зарубежной практике в корпоративных образованиях более четко определены сферы ответственности между субъектами корпоративных отношений и разработаны системы показателей оценки их деятельности. В то же время субъекты национальных корпоративных образований часто сталкиваются со сложностью определения эффективности функционирования указанной системы и распределением ответственности между участниками корпоративных отношений. Следовательно, данный опыт необходимо использовать и на национальном уровне посредством разработки и принятия в обязательном порядке Кодексов корпоративного поведения (этики), что положительно отразится на инвестиционной привлекательности корпоративных образований.
Обосновано, что для повышения эффективности предпринимательской деятельности национальным корпоративным образованиям необходимо в динамично изменяющихся условиях постоянно совершенствовать механизм развития и оценки эффективности системы контроллинга за счет развития существующих и внедрения новых подходов, методов, инструментария, которые требуются лицам, принимающим и реализующим управленческие решения, для достижения цели (рис. 2).
В усовершенствованном механизме предусмотрено применение таких подходов, как усиление централизации управления, а также обязательное развитие, а в некоторых случаях внедрение систем контроллинга, анализа и управления рисками, а также другие элементы. Представленные подходы позволяют снизить степень номинальности ряда функций управления; сформировать более квалифицированный состав совета директоров и более действенную систему контроллинга; усовершенствовать методику определения качества и эффективности мер, направленных на снижение рисков; объективнее определять вклад каждого из участников, оказывающих управленческие воздействия, и тем самым повышать их мотивацию и заинтересованность в достижении планируемого результата, эффективность системы управления, а следовательно, и предпринимательской деятельности в целом. В то же время для оценки действенности осуществляемых процедур в рамках предложенного механизма осуществления контроллинга необходима сбалансированная система показателей, позволяющих определить соответствие этих процедур заранее определенным критериям.
Доказано, что эффективность работы централизованной системы координации управленческого взаимодействия за счет повышения значимости и согласованности
работы совета директоров и включения в его состав так называемых независимых директоров будет приводить к необходимости выбора стратегии действий корпоративным образованием в той или иной ситуации, а также на той или иной стадии жизненного цикла. В этой связи становится актуальной разработка системы интегральных показателей определения стратегического состояния корпоративного образования в условиях осуществления предпринимательской деятельности (рис. 3).
М1одернизациясистемы управления с уклоном на централизацию
Развитие системы контроллинга, анализа и управления рисками
Повышение роли совета директоров
Привлечение независимых директоров
Система оценки осуществляемых процедур
Оценка эффективности лиц, оказывающих управленческие воздействия
Порядок
Стратегический анализ
Механизм повышения эффективности контроллинга
Методы
Оценка
Порядок
Процессы и методы стратегического контроллинга
2
6 345
Процессы
Методы
Снижение степени номинальности функций управления, повышение эффективности исполнительской дисциплины
Возможность влияния на состав директоров и структуру подразделения контроллинга. Участие иностранных миноритариев повышает вероятность привлечения внешних директоров и высококвалифицированных специалистов
Стратегическое планирование Выбор центров ответственности
1. Модель куба стратегических решений
Подразумевает создание обоснованной системы показателей, способной определить качество и эффективность проведенных мероприятий по недопущению или снижению предпринимательских рисков
2. Система сбалансированных показателей
3. Дерево решений
Позволяет определить вклад каждого из участников, осуществляющих оценку рисков, тем самым повысить мотивацию и заинтересованность в достижении результата
4. Графики
Стратегический контроль
5. Рейтинговая система оценки показателей
6. Экспертные оценки
Решение
Рис. 2. Механизм повышения эффективности контроллинга
14
Интегрированный показатель положения корпорации
Рис. 3. Модель интегральных показателей
определения изменения тенденции стратегического положения корпорации
Для определения уровня достижения цели, заключающейся в реализации
выбранной стратегии предпринимательской деятельности корпоративным образованием, важна информация, полученная в результате расчета дополнительных показателей, позволяющих выявить:
V – положение корпорации на внутреннем рынке (дополнительные показатели Vn1, Vn2,Vn3…Vn );
W – положение корпорации на внешнем рынке (дополнительные показатели Wn1 , Wn2 , Wn3 …Wn );
E – положение корпорации по экономическим показателям (дополнительные показатели En1 , En2 , En3 … En ).
Количество используемых частных показателей для определения среднего уровня анализированных состояний корпоративных образований может увеличиваться в зависимости от выбранного диапазона оценки централизованной системы управления и функционирования системы контроллинга в целом.
Для повышения объективности и полноты оценки эффективности функционирования системы контроллинга, анализа и управления рисками в корпоративных образованиях разработана модель оценки, развивающая существующие методики и которая отличается от используемых в настоящее время тем, что предусматривает одновременное использование стоимостных и натуральных показателей как широко применяемых в настоящее время, так и предложенных автором, а также экспертных оценок. Предложенная модель также позволяет определить не только интегральный показатель эффективности функционирования системы контроллинга корпоративного образования в целом, но и эффективность деятельности субъектов контроллинга по уровням участия по следующей формуле:
n
P  (P ;P )
pcon
 i1
Уpcon СКpcon (1)
где: (Ppcon) – интегральный показатель эффективности функционирования системы контроллинга корпоративного образования; (PУpcon) – интегральный показатель оценки лиц, оказывающих управленческие воздействия посредством осуществления экономического анализа и управления рисками на различных уровнях управления, а (PСКpcon) интегральный показатель оценки подразделений задействованных в контроллинговой деятельности.
Положение корпорации на внутреннем рынке
Состояние экономических показателей
Положение корпоративног о образования на внешнем рынке
В свою очередь PУpco и PСКpcon определяются на основе осуществления экспертной оценки, а также на основе расчета показателей позволяющих определить финансовое состояние корпоративного образования, а также вклад отдельных подразделений в его улучшение, выполнение производственных программ, определить степень соблюдения законодательства; правильность постановки целей и степени их достижения, снижения и реагирования на риски, своевременности решения поставленных задач перед всеми уровнями управления, достоверности отчетных данных, правильности выбранных методов контроля.
4. Подходы к развитию организационно-правовых направлений контроллинга в корпоративных образованиях позволяют обеспечить (в большей степени) достижение стратегических целей и получение преимуществ за счет использования МСФО; сформировать новые модели сотрудничества при принятии нормативно-правовых актов, регламентирующих контроллинг; повысить эффективность взаимодействия формальных и неформальных институтов, участвующих в обсуждении и разработке соответствующих актов
Проведенный анализ научных трудов показал, что недостатком ведения бухгалтерского учета для осуществления контроллинга в национальных корпоративных образованиях, особенно ведущих свою деятельность в разных странах или экспортирующих (импортирующих) продукцию, является недостаточный уровень использования МСФО, что приводит:
к существенным затратам на подготовку отчетности (необходимость ведения учета по двум стандартам – российским РСБУ и МСФО);
необходимости получения требуемого опыта работы с МСФО (низкий уровень квалификации многих российских специалистов в области МСФО);
принижению значимости проведения контроллинга, в том числе пренебрежению к привлечению высококвалифицированных внешних аудиторов, аудиторских компаний, имеющих мировое признание (высокая цена привлечения независимых зарубежных аудитов, нежелание раскрывать полную финансовую информацию).
Установлено, что некоторые корпоративные образования в России не используют МСФО полностью, другие используют отчасти, что не позволяет увидеть всю картину бизнес-процессов потенциальным зарубежным контрагентам. Обязательное применение МСФО будет способствовать разрешению проблемных зон в финансово-хозяйственной деятельности корпоративных образований (привлечению зарубежных контрагентов), достижению стратегических целей (рис. 4).
Государству необходимо и дальше принимать меры, способствующие полному переходу на МСФО, поэтому основополагающим является курс на увеличение количества корпоративных образований, использующих МСФО
Переход на полное использование стандартов МСФО в отечественных корпорациях будет означать получение ряда преимуществ, в том числе и улучшение качества проводимого контроллинга (рис. 5).
Обосновано, что состав оцениваемых субъектов системы контроллинга, анализа и управления рисками, а также количество оценочных показателей, на основе которых формируется интегральные показатели должны определяться как управляющим звеном корпорации, так и независимыми экспертами в зависимости от задач, требующих решения, и характера целеполагания.
Решение стратегических целей
Влияние на проблемные зоны
Расхождения в финансовом анализе
Открытость и прозрачность финансовой деятельности
Конкурентоспособность
Неликвидность активов и капитала
Развитие системы контроллинга и управления в целом
Снижение рисков
Улучшение благосостояния (рост финансовых показателей)
Выход на внешние рынки (интеграция деятельности)
Инвестиционная привлекательность (увеличение количества инвесторов)
Рис. 4. Влияние применения МСФО на проблемные зоны и решение стратегических целей корпораций
Преимущества
Повышение качества управленческой информации
Увеличение вероятности в получении требуемых
favorable
заемных средств
Увеличение количества инвесторов (инвестиционная привлекательность)
Упрощение подготовки отчетности и повышение ее прозрачности
Преодоление препятствий для выхода на международные рынки
Сокращение затрат на получение информации для участников рынка
Повышение точности анализа и прогнозов
Рис. 5. Преимущества использования МСФО
что необходимо продолжить развивать национальное регламентирующее функционирование контроллинга в корпоративных образованиях, так как это позволит повысить уровень защищенности прав инвесторов и иных субъектов готовых к сотрудничеству. В настоящее время в России уже существует предложенная Минэкономразвития система сотрудничества при законотворчестве, но она недостаточно эффективна в новых экономических реалиях и требует существенных изменений. Доказано, что система сотрудничества должна соответствовать определенным требованиям. Оптимальность предложенной системы сотрудничества позволит улучшить ее качественный и количественный состав, оптимизировать закрепленные функции, связать внутрисистемные элементы с внешним окружением. Деятельность субъектов сотрудничества станет более
открытой и объективной.
Для осуществления оценки регулирующего воздействия (ОРВ) необходимо
увеличить число субъектов сотрудничества, что позволит разрабатывать более качественные нормативно-правовые акты, регламентирующие контроллинговую
Определено, законодательство,
Преимущества для аналитиков
Удовлетворение потребностей акционера
деятельность и в целом предпринимательскую деятельность, учитывать интересы большинства заинтересованных сторон (рис. 6).
Субъекты сотрудничества
Рис. 6. Расширенная модель субъектов сотрудничества при законотворчестве
Использование представленной модели при создании нормативно-правовой базы, регламентирующей контроллинговую деятельность, будет способствовать эффективному взаимодействию формальных и неформальных институтов, а также получению как общей, так и индивидуальной взаимовыгодности, запуску механизма «невидимой руки» (рис. 7).
Наука и образование (научно-технический и инновационный потенциал)
Государство (законодательство, инициатива)
Оптимизация и эффективность расходования бюджетных средств, увеличение налоговых поступлений;
поступательное движение в развитии территорий;
социальная стабильность и повышение уровня жизни; диверсификация и формирование инновационной экономики; снижение рисков от действия новых законов
Использование передового опыта принятия управленческих решений; рост прибыли и рентабельности;
налоговые преференции;
формирование положительного имиджа и увеличение источников привлечения инвестиций;
лоббирование интересов
Развитие общественного контроля, местного самоуправления; снижение социальной напряженности;
повышение уровня оказываемых услуг и получаемых благ; лояльность к действующим законам и проводимой политике; возможность реализации социальных проектов
Уверенность в успешном финансовом результате в связи с финансированием проектов и программ;
расширение объема предоставляемых услуг; регулирование законодательства и влияние на него; расширение клиентской базы
Повышение качества образования;
развитие человеческого потенциала и научной деятельности; заинтересованность работодателей в обучающихся;
приведение учебных программ в соответствие с инновационными требованиями;
увеличение ресурсного и материального обеспечения
Рис. 7. Преимущества заинтересованных участников при совместном законотворчестве
Бизнес (коммерческая деятельность, благотворительность, инициатива)
Инвестиционные фонды, банки (заинтересованность)
Общество (контроль, развитие)
Государство
Бизнес
Общество
Инвестицион -ные фонды, банки
Наука и образование
5. Методика повышения релевантности оценки контроллинга и, как следствие, эффективности деятельности корпоративных образований на основе использования ранее не применявшихся инструментов стратегического планирования и показателей, в наибольшей степени отвечающих системным требованиям, что позволит сформировать более объективные прогнозы предпринимательской среды корпоративного образования
Обосновано, что для определения стратегического состояния корпоративной структуры необходимо использовать авторскую модель куба (рис. 8).
Положение на внешнем рынке
А
Б
Ж
Д
Е
З
0,5 1
Положение на внутреннем рынке
В
Г
Экономические показатели
Рис. 8. Модель куба определения состояния
и выбора стратегии действий корпоративного образования
Предложенная модель выбора стратегии действий позволяет в зависимости от эффективности предпринимательской деятельности и стадии жизненного цикла организации, которые определены на основе анализа с использованием предложенной системы показателей, осуществлять более достоверное прогнозирование финансово- хозяйственной деятельности корпоративного образования.
При формировании куба для соответствующей оценки за основу были взяты три направляющих оси (группы критериев), которые характеризуют положение корпорации на внутреннем рынке; внешнем (их); показатели финансово- хозяйственной деятельности корпоративного образования.
В зависимости от полученных значений показателей, на основании которых устанавливается степень эффективности работы, по концентрирующим осям модели определяется и предлагается 1 из 8 вариантов стратегических действий в отношении развития предпринимательской деятельности корпоративного образования (табл. 3).
Чтобы установить, какое место на рынке занимает корпоративное образование, можно использовать методику, подходящую как к внутренним, так и внешним рынкам в разрезе ключевых экономических составляющих:
1. Интегральная рейтинговая оценка эффективности участия независимых директоров в управлении корпоративным образованием, полученная на основе использования формул:
n V
V 1 i1 K
n W
W 1 i1 K
n E
E 1 i1 K
n
(2) n (3)
,
,
,
n
(4)
где V
W – положение корпорации на внешнем рынке;
– положение корпорации на внутреннем рынке;
E – положение корпорации по показателям финансово-экономической деятельности;
n – число рассматриваемых критериев оценки;
i – критерий оценки;
K – количество участвующих корпоративных образований.
Таблица 3
Варианты предпринимательских действий корпорации
Куб А
Предлагаемая стратегия Куб Направленность на внутренний
рынок. Стратегия умеренной Д интеграции
Лидер рынка. Стратегия развития
и использования инновационных Е проектов
Предлагаемая стратегия
Стратегия инновационных решений, диверсификация. Стратегия усредненной интеграции
Незначительный рост. Стратегия поддержания уровня качества и сохранения позиций. Стратегия умеренной интеграции
Направленность на внешний рынок. Стратегия З диверсификации, разграничение компетенций.
Стратегия повышения уровня интеграции
2. Дополнительные показатели,
интегральную рейтинговую оценку эффективности управления корпоративным образованием независимыми директорами (таблица 4).
Перечень дополнительных показателей для определения рейтинга корпорации носит рекомендательный характер. Он может быть расширен за счет включения целей и видов оценки деятельности независимых директоров, а также направлений конкретизации деятельности системы контроллинга. Дополнительные показатели определения состояний корпоративного образования устанавливаются на основе среднеарифметического значения параметров, рассчитанных по формулам (2)–(4).
3. Полученные значения необходимо соотнести с моделью куба. Данный подход позволяет охарактеризовать эффективность выбранной стратегии осуществления предпринимательской деятельности, реализуемой управленческим звеном.
Б ВЖ
Незначительный (умеренный) рост. Стратегия равенства рынков
Стратегия высокой интеграции. Г Инвестиционная стратегия,
преобразования
Аутсайдер рынка, стратегия выживания. Необходимость существенной экономии, привлечение большего потока инвестиций. Стратегия интенсивной интеграции
позволяющие более точно определить

S  i1
n
где S – суммарный средний показатель в рейтинге; n – количество состояний корпорации.
, (5)
4. После анализа полученных результатов можно установить совокупный рейтинг состояния корпоративного образования и использовать его для определения места корпорации среди других корпоративных образований, участвующих в рейтинге, на основе сравнения заранее отобранных и рассчитанных показателей:
n nnn
V W E
Предложенная методика позволяет оценить эффективность управления корпорацией на основе оценки предпринимательской деятельности и финансового состояния организации, выбрать наиболее эффективную из стратегий, рассчитать как общие, так и дифференцированные показатели деятельности, а также определить отраслевой рейтинг корпоративного образования.
Выявлено, что при использовании механизма контроллинга на основании применения риск-ориентированной системы возникают трудности при оценке эффективности выполнения задач, для решения которых она предназначена, и, соответственно, при распределении компетенций между субъектами, принимающими и исполняющими управленческие решения. Для решения указанных проблем актуально использование дерева решений (рис. 9). Алгоритм действий позволит совету директоров определить уровень эффективности организации и функционирования контроллинга, а также распределить компетенции между центрами ответственности, участвующими в данном процессе (табл. 5).
Таблица 4 Дополнительные показатели определения интегральной оценки эффективности
корпоративного управления
Положение на внутреннем рынке
Доля рынка
Численность независимых управляющих
Количество филиалов, уровень интеграции по территории Совокупные активы филиалов
Уровень внутренних инвестиций
Уровень диверсификации деятельности
Уровень организации внедрения инноваций
Экономическое положение
Выручка от продажи товаров, работ, услуг
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг
Валовая прибыль
Прибыль до налогообложения
Управленческие расходы
Объем уплаченного налога на прибыль (поступления в бюджет)
Чистые оборотные активы и т.д.
Положение на внешнем рынке
Доля экспорта и рынка
Место привлечения рабочей силы и независимых управляющих
Количество аффилированных компаний, индекс транснациональности Совокупные активы в аффилированных компаниях
Уровень внешних инвестиций
Уровень диверсификации деятельности
Уровень организации внедрения инноваций
Коэффициент абсолютной, текущей ликвидности, промежуточного покрытия, обеспечения собственными средствами

Центры ответственности, участвующие в контроллинговой деятельности
Служба контроллинга
1. Внутренняя среда
2. Постановка целей и задач
5. Реакция на риски
Принятие
8. Мониторинг
Сжатие
9. Оценка проведенных процедур
Соответствует цели и миссии
Не соответствует
Управление
10. Оценка эффективности управленческих воздействий
Эффективные
Недостаточно эффективные
Благоприятная Неблагоприятная
Управленческое звено
Достигнута
Не достигнута Уклонение
Перенос Анализ
Регулирование
Внутренни
е
Внешние Эффективные
Недейственные
3. Выявление причин
6. Контроль эффективности управленческих воздействий
Внешние аудиторы
Низкие
Высокие Узкий круг
4. Оценка рисков и перспектив
7. Доведение информации до заинтересованных субъектов
Расширенный круг
Рис. 9. Дерево решений для распределения компетенций между субъектами, принимающими и исполняющими управленческие решения при осуществлении контроллинг
Этапы контроллинга
Алгоритм работы дерева решений
Описание этапа
Таблица 5
1. Анализ внутренней среды осуществления контроллинга
Управленческое звено корпоративного образования поддерживает функционирование службы внутреннего контроллинга. Деятельность данной службы напрямую зависит от характера внутренней среды организации (благоприятная, неблагоприятная). Условия функционирования службы контроллинга обеспечиваются высшим звеном управленцев как центром ответственности, отвечающим за стратегическое и текущее состояние корпоративного образования
2. Постановка целей
Управленческое звено обязано определить цели корпорации в соответствии с миссией. Служба внутреннего контроллинга должна четко понимать задачи, которые перед ней ставят. На данном этапе главенствующая роль отводится таким центрам ответственности, как управленцы организации и служба контроллинга
3. Выявление причин
Служба контроллинга предоставляет управленческому звену информацию, позволяющую установить причины, которые оказывают влияние на целедостижение. Управленцы корпорации определяют, какие факторы повлияли на появление проблем (внутренние и/или внешние), и это помогает выявить риски и возможности корпоративного образования. На данном этапе должны быть в первую очередь задействованы служба контроллинга и управленческое звено организации
4. Оценка рисков и перспектив
Управленческое звено корпоративной структуры и служба внутреннего контроллинга определяют вероятность событий возникновения рисков и разрабатывают методы реагирования на них, а также оценивают открывающиеся перспективы. Основные центры ответственности – лица, оказывающие управленческие воздействия, служба контроллинга
5. Реакция на риски
При возникновении рисков управленческое звено должно определить методы противодействия им и ответственных за применение выбранных методов. Выбранная стратегия борьбы с рисками определяет степень их снижения. На данном этапе основным центром ответственности выступают управленцы корпорации
6. Контроль эффективности управленческих воздействий
По результатам проведенных мероприятий служба внутреннего контроллинга определяет результативность реакции на риски путем оперативного анализа происходящих изменений. Центр ответственности – служба контроллинга
7. Доведение информации до заинтересованных субъектов
Полученная службой контроллинга оперативная информация распределяется между заинтересованными структурными подразделениями. Обмен данными способствует развитию коммуникаций, их объективизации. Используется при корректировке ранее принятых решений и оценке действий конкретных структур и лиц. Центром ответственности выступает служба контроллинга
8. Мониторинг
Управленческое звено корпоративного образования непрерывно осуществляет мониторинг полученной информации и результатов посредством анализа, управления и регулирования рисков, определяет новые цели для службы внутреннего контроллинга. Обеспечивается управленческим звеном, выступающим центром ответственности за предпринимательскую деятельность корпоративного образования
9. Оценка проведенных процедур
При проведении независимой оценки создания риск-ориентированной модели, ее функционирования, а также вклада участвующих лиц предлагается задействовать внешних аудиторов, которые смогут подготовить соответствующий отчет для совета директоров и акционеров
10. Оценка эффективности управленческих воздействий
Совет директоров на основе отчетов внешних аудиторов и службы контроллинга осуществляет оценку эффективности управления в целом, а также в разрезе структурных подразделений корпоративного образования

Доказано, что внешние аудиторы играют одну из основных ролей в указанной модели, так как их деятельность позволяет более объективно оценить деятельность лиц, принимающих и реализующих управленческие решения, а также осуществляющих контроллинг. Предоставляемые ими в отчетах сведения также позволяют уточнить функционал центров ответственности корпоративного образования. Немаловажно, что предложенное дерево решений помогает совету директоров достаточно объективно оценивать деятельность управленческого звена, а также функционирование службы контроллинга и тем самым повышать действенность системы мотивации через призму введения и развития системы вознаграждения. При этом стоит провести границу между интересами собственников и наемных управленцев, чтобы не допустить возникновения ситуации, когда лица, оказывающие управленческие воздействия, для получения больших вознаграждений стремятся улучшить текущую деятельность и при этом забывают о стратегическом развитии корпоративного образования.
Для разграничения компетенций управленческого звена корпоративного образования и службы контроллинга совету директоров вначале целесообразно разграничивать сферы ответственности и показатели оценки деятельности субъектов системы корпоративного контроллинга, а затем использовать рейтинговую оценку для определения размеров вознаграждения (рис. 10). Это позволит построить так называемую систему «сдерживания и противовесов».
Показатели оценки финансового состояния
Соблюдение законодательства
Правильность постановки целей и степень их достижения
Снижение рисков и реагирования на них
Показатели оценки финансового состояния
Своевременность и полнота решения задач
Лица, оказывающие управленческие воздействия
а
Служба контроллинга
Эффективность управления
Соблюдение законодательств
Обоснованность выбранных методов контроля
Рис. 10. Разграничение сфер ответственности и показатели оценки деятельности субъектов системы корпоративного контроллинга
где ýj – рейтинг деятельности лиц, оказывающих управленческие воздействия;
_x – среднеарифметическое значение показателей оценки деятельности лиц, оказывающих управленческие воздействия (табл. 6).
Достоверность отчетных данных
В диссертационном исследовании представлена авторская методика
рейтинговой оценки деятельности лиц, оказывающих управленческие воздействия в корпоративном образовании. Для этого предлагаем использовать формулу
_
ý x2x, (6) ji
Показатели и критерии оценки деятельности лиц, оказывающих управленческие воздействия
Таблица 6
Показатели оценки, xi
Уровень балльной оценки 12345
Правильность постановки
целей, x1
Цель не достигнута
Цель достигнута, ниже средних ожиданий
Цель достигнута, средние ожидания
Цель достигнута, выше средних ожиданий
Цель достигнута
Степень соблюдения законодатель-
ства, x2
Требования не соблю- дены
Требования соблюдены ниже среднего
Требования соблюдены на среднем уровне
Требования соблюдены выше среднего
Требования соблюдены
Снижение рисков и реагирования
на них, x3
Повышен- ные риски
Риски выше средних
Средние риски
Риски ниже средних
Риски минимизиро- ваны
Эффективность Отсутствие
Эффектив- ность ниже среднего
Среднее Эффективность
значение выше среднего Эффективное
эффективности
управления, x эффектив- 4 ности
Состояние финансовых показателей оценивается по положительным и отрица- тельным результатам (табл. 7).
Таблица 7 Оценка деятельности по состоянию финансовых показателей
Состояние финансовых показателей, положительная динамика, x5
Состояние финансовых показателей, отрицательная динамика, – x5
без изменений
– 1 небольшой упадок
небольшой рост
– 2 средний упадок
высокий рост
– 3 значительный упадок
Для оценки показателей деятельности лиц, оказывающих управленческие воздействия, предлагается создать экспертную группу с включением в нее ряда субъектов (рис. 11).
Рис. 11. Формирование состава экспертной группы
Доказано, что формированием экспертной группы должен заниматься совет директоров.
Разработан и апробирован оценочный лист, который может быть использован корпоративными образованиями при оценке деятельности лиц, оказывающих управленческие воздействия вне зависимости от их размера и вида деятельности (табл. 8).
Совет директоров
Независимые директора
Представители заинтересованных органов власти
Внешние аудиторы
Представители науки и образования
Эксперты, потенциальные инвесторы

Типовой макет оценочного листа деятельности управленческого звена
Правильность постановки
целей, x1
Степень соблюде-
ние законодатель- ства, x2
Эффективность управления, x4
Состояние финансовых по-
казателей, x5
_x
3 2 3 3 2 2 2,5 3,75
3 3 3 4 3 3 3,16 6,82
2,83
3 2 3 3 3 2 2,66 4,41 –1–1–1 1 2 11,000,00
Таблица 8
Оценка деятельности,
xi
Совет ди- ректо- ров
Неза- виси- мые дирек- тора
Внеш- ние ау- диторы
Субъекты федеральных и (или) региональных органов власти
Представи- тели обра- зования и науки
Экспер- ты
Снижение рисков и реагирования на
них, x3
4
2
3
2
3
3
Кроме того, использование оценочных показателей позволит управленческому звену на основе проведенного анализа осуществлять более достоверные прогнозы финансового состояния корпоративного образования.
Полученные показатели оценки деятельности и рейтинг управленческого звена корпоративного образования можно представить графически (рис. 12).
4 3
2 145X
-2 -1
Правильность постановки целей Соблюдение законодательства Снижение рисков и реагирования на них
Состояние финансовых показателей Эффективность управления
Рис. 12. Определение рейтинга деятельности управленческого звена корпоративного образования
Для определения индекса вознаграждения можно использовать формулу
ý
5,17
Y
12
-1
-2
-3
-4
-5
-5
-4
-3

I
 ý1ý2…ýn / x1x2…xn nn
(7)
Полученные результаты необходимо соотнести с детерминированными группами для определения окончательной суммы вознаграждения лицам, оказывающим управленческие воздействия (рис. 13).
Неэффективность Низкая
Эффективность от 2,01 до 3
Высокая эффективность от 3,01 и более
М
эффективность от 1,01 до 2
от 0 до 1
Рис. 13. Группы соотношения индекса к рейтингу вознаграждения
Обозначенные группы позволяют оценить не только эффективность работы субъектов контроллинга, анализа и управления рисками, но и системы контроллинга корпоративного образования в целом и тем самым эффективность предпринимательской деятельности.
Предложенные научно обоснованные теоретико-методологические подходы и разработки способствуют развитию системы оценки контроллинга и обосновывают актуальность вопроса эффективности достижения текущих и стратегических установок корпоративными образованиями, а также способствуют целедостижению в области предпринимательской деятельности.