Развитие системы управления инновационными проектами промышленных предприятий

ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Уточнены и дополнены теоретико-методические вопросы
особенностей разработки и развития системы управления инновационными
проектами промышленных предприятий.
Структура, содержание и элементы проектного управления инновационным
процессом включают этапы жизненного цикла инноваций от зарождения и
исследования инновационной деятельности до коммерциализации и диффузии
инноваций на рынке: инициацию и разработку, технико-экономическое
обоснование проекта, поиск источников финансирования, составление рабочей
документации, системное и детальное проектирование, первичное освоение,
производство продукции (услуги),сдачу проекта, оценку результатов
инновационного проекта.
В работе уточнены и дополнены теоретико-методические вопросы
особенностей разработки и развития системы управления инновационными
проектами промышленных предприятий за счет унификации признаков проектного
управления на предприятии, дополнения характеристик управления предметной
областью проекта, коммуникациями проекта.
Дополнение характеристик управления предметной областью проектного
управления базируется на факторах, функциях, принципах, ограничениях и
процессах, которые можно представить системной моделью проектного
управления, включающей: субъекты, объекты управления и взаимосвязи межу
ними, сферу проектной деятельности, формы реализации проекта и
результативность (Рисунок 1).

ВХОДВНЕШНЯЯ СРЕДА

Управляющая подсистема
стейкхолдеры проекта
Внутрифирменные структурныеВнешние поддерживающие
подразделенияорганизации
ВнутрикорпоративныеВнутренние заинтересованные
заинтересованные стороны проектастороны проекта

целизадачипринципы
Р
методыинструментыформыИ
С
Обеспечивающие потоки работК
И
Менеджмент реализации проектаАдминистрирование проекта

Управляемая подсистемаФункциональные области
УправлениеУправлениеУправлениеУправлениеУправление
расписаниемкоммуникациямикачествомвременемкомандой
УправлениеУправлениеУправлениеУправлениеУправление
конфликтамиизменениямистоимостьюрискамисодержанием

Результирующая подсистема
Результативность инновационного проекта:
ВЫХОД– экономический эффект;
– производственный эффект;
– социальный эффект

Рисунок 1 – Система управления инновационными проектами
В работе уточнено понятие «инновационный производственный проект»,
который представляет собой совокупность осуществляемых разработок
инновационного характера, создаваемых для дальнейшей трансформации
получаемых результатов от реализации проектов в продукцию (услуги) на
конкретном предприятии. В данном случае инновационный проект не
заканчивается с окончанием его разработки, а используется дальше на предприятии
для производства продукции, услуг. Это и отражает его производственность.
Выбор подходящего инструментария управления инновационным проектом
зависит от конкретной цели проектного управления инновационной деятельностью
в промышленности и от вида осуществляемого проекта (Рисунок 2).
КЛАССЫ ПРОЕКТОВ
МонопроектМультипроектМегапроектГигапроект

МАСШТАБ ПРОЕКТА
Незначитель-СреднийБольшой Территориаль-НациональныйМировой
ный(1–10 млн(10–100ный(500–1000 млн(>1000 млн
(до 1 млндолл.)млн(100–500 млндолл.)долл.)
долл.)долл.)долл.)

ДЛИТЕЛЬНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ПО СРОКУ
Краткосрочный (1–3 года) Среднесрочный (3–5 лет) Долгосрочный (более 6 лет)

НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Научно-исследовательскийТехнологическийМеждисциплинарный

КАТЕГОРИИ ПРОЕКТОВ
Фундамен-ПрикладныеПроектыИнновацион-Социально-Исследова-
тальныеисследованияреализацииные проектыэкономичес-тельские
исследова-НИОКРкие проектыпроекты
ния

ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТОВ
Эффектив-Конкуренто-Инноваци-Информа-КачествоСтепень
ностьспособностьоннаятивностьреализу-
активностьемости

РЕЗУЛЬТАТ: ДОХОД ОТ ПРОЕКТА
Рисунок 2 – Унификация признаков проектного управления
Унификация признаков проектного управления предлагается путем
разделения проектов на классы, по масштабу представленных проектов, по
длительности, по направлениям реализации, по категориям и параметрам проектов,
что позволяет использовать различные варианты проектного управления.
Коммуникации в сфере управления инновациями – это совокупность уже
существующих и вновь создаваемых коммуникационных практик, соединяющих
ранее не соединяемые профессиональные аудитории с целью их конструктивного
взаимодействия. Система проектного управления инновационной деятельностью
промышленного предприятия представляет собой комплекс внедряемых инноваций
в процессы коммуникации предприятий, включая механизм внедрения и
организации проектного подхода в существующую систему управления (Рисунок
3).
Система проектного управления инновационной деятельностью промышленного предприятия

Управляющая подсистема

Механизм организации проектного подхода в действующую систему управления

Инструментарий проектного управления комплексом инноваций в коммуникациях

КоммуникационныеПроцессыПрограммноеИнформацияМетодическое
практикисетевизацииобеспечениеобеспечение

Нормативно-правовоеИнституциональное
обеспечениеобеспечение

Условия реализации управления

Алгоритм реализации управляющих процессов

Результаты проектного управления

Рисунок 3 – Система проектного управления инновациями, внедряемых в процессы
коммуникации предприятий
В работе осуществлен синтез инновационных проектов формирования
управленческих решений и предложено новое понятие – «мониторинг выполнения
проектных решений по стадиям жизненного цикла инноваций», представленный в
виде последовательности индикативного соответствия цепочки инновационных
преобразований проекта, начиная от идеи до завершения. На основе мониторинга
разработана модель, позволяющая системно и непрерывно осуществлять контроль
над реализацией проектов.
В работе предложена интегрированная система проектного управления
инновационной деятельностью промышленных предприятий, которая основана на
методологии управления проектами, базирующейся на: формировании «проектного
контура» и осуществлении проверки научных гипотез с предложениями для их
прогнозной реализации как единой программе выполнения проектных работ.
«Проектный контур», при котором инновации рассматриваются в качестве
проекта, автором предлагается создать на основе методологии проектного
управления с применением ряда организационных принципов (Рисунок 4).
Из Рисунка 4 видно, что «проектный контур» имеет определенные границы
соответствия критериям (индикаторам соответствия), при выполнении которых
инновации рассматриваются в качестве проекта и формируют увязку всех
элементов структуры проекта согласно его генеральной цели.
Управление инновационной деятельностью

Комплексная система параметров инновационной
деятельности и проектов

«Проектный контур»
ИНДИКАТОРЫ СООТВЕТСТВИЯУровеньУровень целевойСтепень полноты
избирательногоориентации науправления
управленияконечный результатпроектом

Степень иерархииУровеньСтепень
организациимноговариативностипоэтапности
инновационныхуправленческихуправления
процессов ирешений
проектов

УровеньУровеньУровень
обеспеченностикомплексности идиффференци-
мероприятийвзаимоувязанностированного подхода
проектаэлементов

Уровень упорядоченностиСтепень постепенного
элементов проектнойусложнения
структуры

НетДа
Индикаторы
соответствуют?

Управление инновационным проектом

Рисунок 4 – Управление инновационным проектом на основе «проектного
контура»
При системном подходе все проекты рассматриваются в качестве процессов
перехода объекта из начального состояния в конечное (получение результата) при
наличии определенных ограничений и требуемого обеспечения. Основной
сложностью, по мнению автора, является неопределенность реализации проекта,
которая исходит из требований к продукции проекта. В данном случае необходимо
осуществлять управление проектами с помощью проверки научных гипотез и
предложений их прогнозной реализации на основе теории ограничений
(устранения рисков) и теории решения изобретательских задач.
Авторская точка зрения заключается в том, что инновационная деятельность
– это своего рода исследовательская деятельность, которая складывается из
проверки гипотез и отбора из них тех, которые подлежат реализации. В рамках
реализации проекта присутствует существенное число рисков, которые
необходимо устранить и исключить из проекта. Для инновационных проектов
исключение определенных работ и НИОКР из общего состава работ невозможно.
Следовательно, структура управления инновационным проектом должна быть
организована таким образом, чтобы при его выполнении можно было оперативно
осуществлять оценку гипотез и идей, появляющихся у команды проекта. Основная
сложность реализации проекта заключается не в создании инновационного
продукта, новшества, а в выявлении задач по их созданию, требующих решения, то
есть проектное управление инновациями заключается в создании таких инноваций,
которые можно будет коммерциализовать, а не в продаже того, что создано.
Отсюда следует, что основными элементами проектного управления являются:
определение количества гипотез по проекту и количество итераций для их проверки
на основании предложенной методики (Рисунок 5).
Управление инновационным проектом

Фаза «Зарождение и исследование инновационной идеи»

Блок «Команда проекта»:Управление
– формирование организационной структурыкоммуникациями
команды проекта;
– управление компетенциями участников проекта;
– определение зон ответственности;Управление
– организация совместной деятельности;компетенциями
– управление социально-психологическим климатом

Формирование инновационных идей

Платформа оценки гипотез

Методы оценки гипотез

Выявление альтернатив и их ранжирование

Предложение по реализации проектов

Рисунок 5 – Проектное управление инновациями на основе оценки научных
гипотез
В работе осуществлено дополнение методических подходов к оценке
эффективности управления инновационными проектами промышленных
предприятий, выражающееся в комплексном подходе к оценке с учетом
параметров эффективности, определяемых стейкхолдерами проекта и их
непосредственным влиянием на осуществление управленческих решений,
отличающихся от традиционных методов оценки тем, что основным параметром
эффективности управления инновациями является их коммерциализация.
2. Концепция развития системы управления инновационными
проектами на основе компетентностного подхода.
В работе обосновано применение компетентностного подхода при
управлении командой проекта, что связано с необходимостью быстрого
реагирования на изменения во внешней среде, стремительной цифровизацией
экономики, применением методологии управления проектами с учетом
особенностей инновационной деятельности, что обуславливает выделение из
группы компетенций – дополнительных (уникальных для конкретного проекта).
Это положение построено на том, что компетентность команды проекта,
особенно в вопросах управления инновационными процессами промышленного
предприятия, выступает приоритетным фактором и условием результативности
реализации стратегических и тактических задач, а также позволяет использовать
современные управленческие практики и инновационные технологии проектного
управления, что в итоге дает возможность реализовать современную концепцию
инновационного развития (Рисунок 6).
Компетентностный подход в управлении инновационными проектами

Теоретические иПрактические опытИнновационные методы
методологические аспектыреализации ИПи технологии управления
управления ИПИП

ТехническиеПоведенческиеКонтекстуальныеДополнительные
компетенциикомпетенциикомпетенциикомпетенции

Команда проекта

Управление инновационным проектом

Рисунок 6 – Концепция формирования и развития проектного управления
инновационными процессами промышленных предприятий на основе
компетентностного подхода
Для определения результатов использования механизма проектного
управления были использованы комплексные показатели, отражающие:
производственный эффект (повышение качества выпускаемой продукции (∆К),
прирост прогрессивного оборудования (∆Кпр), увеличение отдачи от основных
производственных фондов (∆Фо), изменение фондоемкости (∆Фе), изменение
производительности труда (∆ПТП), изменение материалоотдачи (∆Мо), повышение
объемов выпуска продукции (∆ОВ), в т. ч. инновационной, снижение затрат
ресурсов, (∆ЭР);маркетинговый эффект (повышение объемов реализации
продукции, в т.ч. инновационной (∆Креал), изменение объемов выручки (∆В),
увеличение количества потребителей продукции (∆ЧП); организационно-
управленческий эффект (повышение точности планирования проекта ∆СТ,
повышение качества принимаемых управленческих решений (∆Кур), снижение
затрат на управление (∆MC), повышение удовлетворенности стейкхолдеров
проекта (∆Ус), рост компетентности персонала, (∆КП), ориентированность
персонала на инновационные разработки и генерирование идей (∆Оп), сокращение
времени на разработку и реализацию инноваций (∆Т).
Общий эффект механизма проектного управления определяется по формуле:

Эобщ = k1∆К + k2∆Кпр + k3∆Фо + k4∆Фе + k5∆ПТП + k6∆Мо+ …+к18 ∆Т, (1)

где k1–k18 – коэффициенты значимости показателей, определяемые с помощью
метода экспертной оценки.
Апробация данной методики произведена на исследуемых предприятиях
промышленности: АО «Евротехника», АО «Петербургский тракторный завод» (АО
«ПТЗ»), АО «Челно-Вершинский машиностроительный завод» (АО «ЧВМЗ»).
Расчетные показатели получаемых эффектов от проектного управления
инновациями предприятий за 2020 год представлены в Таблице 1.
Таблица 1 – Оценка эффектов механизма проектного управления инновационной
деятельностью исследуемых предприятий
№ПоказателиВесАОАОАО
п/п«ЧВМЗ»«Евротехника»«ПТЗ»
1∆К0,0370420,0740840,148250,1852
2∆Кпр0,101930,305740,407620,2038
3∆Фо0,0357940,1431610,035830,10737
4∆Фе0,0130740,0522810,013130,03921
5∆ПТП0,0967920,1935810,096810,09679
6∆Мо0,0102760,0616250,051440,04108
7∆ОВ0,0955520,191110,095640,3822
8∆ЭР0,0267720,0535430,080320,05354
9∆Креал0,0966430,2899220,193320,28992
10∆В0,0501140,2004410,050170,35077
11∆ЧП0,0272320,0544620,054530,08169
12∆СТ0,0592970,4150380,474390,53361
13∆Кур0,0877760,5266250,438950,43885
14∆MC0,0129220,0258410,012930,03876
15∆Ус0,0409340,1637260,245650,20465
16∆КП0,0686360,4117880,54980,54904
17∆Оп0,0597670,4183280,478170,41832
18∆Т0,0795290,7156880,636280,63616
ИТОГ:1754,22279694,0614814,65096
Из Таблицы 1 можно сделать вывод: полезные эффекты от инновационной
деятельности на исследуемых предприятиях усиливаются при внедрении
механизма проектного управления.
3. Модель сетевой цифровой платформы рассредоточенного управления
поточными инновационными проектами.
Рассредоточенное управление проектами автор предлагает организовать на
базе модели сетевой цифровой платформы (Рисунок 7). Цифровые платформы
представляютсобойразновидностьмногофункциональныхплатформ,
ориентированных на формирование цепочек ценностей за счет обеспечения
прямых взаимосвязей и реализации трансакций между несколькими группами
отдельных пользователей. Основой предлагаемой модели управленческой
деятельности является рассредоточенное управление. Отличие рассредоточенных
систем управления от сетевых в том, что первые ориентируются на управление
информационными потоками, а сетевые – на коммуникации.
Рассредоточенное управление инновационными проектами

Многоцелевое центричес-Сетецентрическое и сетевоеЦифровое управление
кое управлениеуправление

МатричноеУправление кросс-Информационное
технологиями
ПроектноеУправление знани-
Управление системамиями, компетенциями
Процессноеподдержки управленческих
мненийУправление базами
Функциональное и пр.данных
Управление аналитическим и
Управление ПО
методическим обеспечением

Экосистема «цифровая платформа»
«Ядерные компоненты»Платформенные компоненты

СредстваИнформация и
ИКТ цифровой сети
информатизацииПО

Методическая, аналитическая база и средства коммуникации (ресурсы)

Центральный офисКонфигуратор сетиСерверы рассредоточенных
диспетчеризацииструктур

Модульная архитектура

ПрямыеПредотвращениеАдресацияАнализ иОпределение
запросы покритическихмассивовпрогнозприоритетов и
проектуситуацийматричныхуправленияраспределение
данныхпроектомзадач

Рост эффективности управления и создание цепочек новой стоимости

Рисунок 7 – Модель сетевой цифровой платформы рассредоточенного управления
проектами
Предлагаемая цифровая платформа является формой «платформенной
экосистемы» для организации взаимных связей между заказчиками и
исполнителями проектов с целью минимизации транзакционных издержек,
ускорения обмена ценностями между рассредоточенными группами исполнителей,
пользователей и производителей, обеспечения мониторинга, контроля, анализа и
оценки результата, а в некоторых случаях – арбитром в спорах между
исполнителем и потребителем.
4. Система управления внедрением инноваций в процессы
коммуникаций промышленных предприятий, создаваемая на базе
инновационного кластера с использованием «граничных» коммуникаций и
методов поточного управления проектами.
Создание системы управления внедрением инноваций в процессы
коммуникаций промышленных предприятий, автор предлагает на базе
инновационных кластеров как наиболее конкурентоспособных, экономически
эффективных и перспективных направлений организации бизнеса в современных
условиях хозяйствования (Рисунок 8).
Экономически независимая и территориально рассредоточенная сеть участников
кластера

ОрганыПромышленныеНаучные иПоставщики иБизнес-
исполнительнойпредприятияпроектныепотребителиинкубатор
властиорганизации(акселератор)

Информационная система коммуникаций (цифровая платформа)
управленческих маркетинговых

рассредоточенного проектного
коммерциализации продукции
Исследования инновационных
Организация взаимодействия с

и технологических инноваций

Использование преимуществ
Использование преимуществ
Использование новых форм

Использование новых форм
элементами цифровизации и

Развитие организационно-

инновационных проектов
исследовательских работ

Использование сетевых
Автоматизация научно-

технологий в НИОКР

цифровых платформ
эффектов кластера

финансирования
инжиниринга

управления
Повышение инновационной активностиРазвитие проектного управления
предприятия

Рисунок 8 – Комплекс внедряемых инноваций в процессы коммуникации
предприятий на основе инновационного кластера
Центральное место в системе проектного управления инновационной
деятельностью промышленного предприятия на основе комплекса внедряемых
инноваций в процессы коммуникации предприятия занимают мероприятия по
укреплению сетевых взаимосвязей между участниками кластера. При этом
основное внимание уделяется организации рассредоточенного управления для
обеспечения доступа заинтересованных сторон проекта к инновационным
технологиям, организации взаимных НИОКР в рамках цифровой платформы,
распределению рисков, подготовке персонала, уменьшению транзакционных
издержек за счет совместного использования кластерных возможностей и
перспектив.
Автором для развития проектного управления коммуникациями предлагается
создание в кластере центра «граничных» (стыковых) коммуникаций, который
представляет собой консультационный аналитический центр, осуществляющий
генерирование и диффузию инновационных идей, предназначенных для
«сглаживания» коммуникационных вопросов, возникающих в местах «стыка» этапов
инновационных процессов, а также для организационно-экономической поддержки
инноваций в сфере организационно-управленческих инноваций и наукоемких
технологий, организации перехода к следующему этапу инновационной деятельности
и коммерциализации новшеств (Рисунок 9).
ПромышленноеПромышленноеПромышленное
предприятие №1предприятие №2предприятие №3

ИнновационныйИнновационныйИнновационный
проект 1проект 2проект 3

«Стыки»«Стыки»Оценка рисков
инновационныхинновационныхинновационного
процессовпроцессовпроекта

Сглаживание стыков

ИндикаторыЦентр «граничных» коммуникацийИнструментарий

Организационно-МаркетинговаяЭкспертизаДиффузия
экономическая поддержкаподдержкапроектовинноваций
инновационных проектовпроектов

Прогнозирования развитияОценка экономической«Стыки»
инновационнойэффективностиинновационных
деятельностиинновационного проектапроцессов

Развитие коммуникаций и организация слаженной работы команды проекта

Рисунок 9 – Центр «граничных» коммуникаций управления инновационным
проектом
Задачами центра «граничных» коммуникаций являются: организационно-
экономическая поддержка и экспертиза инновационных проектов; формирование
бизнес-планов реализации проектов; прогнозирование развития инновационной
деятельности; оценка экономической эффективности инновационных проектов;
диффузия инноваций; оценка рисков проекта и др.
Кроме «граничных» коммуникаций, автором предлагается разработка
поточного метода управления инновационными проектами предприятия.
Внедрение поточной структуры управления инновационными проектами
промышленных предприятий способствует формированию и обеспечению
непрерывного инновационного процесса, быстрому внедрению разработанных
инноваций в производство (Рисунок 10).
В модели управляющая подсистема использует организационные инновации
и инновационные наработки проектного управления, формируя на их основе
инновационный инструментарий управления. Особенностью управляемой
подсистемы является то, что она разделяется на две части: блок унифицированных
проектных работ и блок обеспечивающей инфраструктуры. Данные блоки
обеспечивают деятельность отдельного блока – блока уникальных работ. В данном
блоке осуществляются основные инновационные разработки. Границы, или
система коммуникаций, между данными блоками размыта, они функционируют
совместно, а не в изоляции друг от друга.
Поточный метод управления инновационными проектами промышленных предприятий

Управляющая подсистема

ИспользованиеРассредоточенноеСистемаИспользование
кластерныхуправление«пограничных«проектного
эффектовпроектомкоммуникаций»контура»

Повышение эффективности бизнес-
Совместные научные исследования

Укрепление сетевых взаимосвязей
Специализация и кооперирование

Полный цикл управления проектом
Интеграция эффектов в смежных

Использование общей ресурсной
Совместная инфраструктура

Организация оптимального
технологического процесса
Совместная ресурсная база

управленческих решений
базы и инфраструктуры
Совместные НИОКР

Многовариантность
процессов

Управляемая подсистемапроцессах

Унификация однотипных работСоздание обеспечивающей инфраструктуры

Блок уникальных работ

Стадия 1Проект 1
Система
Стадия 1Стадия 2Проект 2автоматизации
Стадия 1Стадия 2Стадия nПроект n

Диспетчерское управление

Определение темповСистема синхронизации
реализации проектов

Рисунок 10 – Поточный метод управления инновационными проектами промышленных
предприятий
Поточный метод представляет перспективное направление проектного
управления инновациями.
5. Методика оценки управления поточными инновационными
проектами и рекомендации развития инновационной активности
отечественных предприятий за счет внедрения проектного управления
инновационной деятельностью.
В работе представлен подход к оценке эффективности поточного проектного
управления. Оценка управления осуществляется с помощью: оценки
заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и их интересов в проектном управлении;
оценки результативности управления проектом; оценки ключевых показателей
эффективности управления поточным методом
Качество управления оценивается дополнительным генерированием
прибыли от проекта, позволяющим получить дополнительные преимущества при
использовании архитектуры поточного построения системы инновационной
деятельности.Дляопределенияприбыливоспользуемсяформулами
инвестиционного анализа, разработанного для оценки эффективности
инновационных проектов.
Авторские дополнения в методику заключаются в учете: интеграции
эффектов в смежных процессах проектов (Кi), полученных за счет унификации и
совместного выполнения работ по различным стадиям проекта; снижения времени
на выполнение проекта (Тr) – следующий этап начинается при незаконченном
предыдущем этапе; коэффициента завершенности работ (Kr), отражающего в
общих доходах конечные результаты выполнения проекта.
Отсюда получаем значение дисконтированного денежного потока для
поточного метода:

= ∗ ( × × ) + (2)

Дополнительная прибыль от поточного метода определяется:
PRd = NPVp – NPVt = PRp – PRt,(3)
где PRd – дополнительная прибыль по проекту;
PRp – прибыль от применения поточного метода управления проектом;
PRt – прибыль от использования традиционного методов управления.
Автором произведена апробация оценки показателей данной методики на
исследуемых предприятиях (Таблица 2).
Таблица 2 – Сравнительная оценка прибылей от управления проектами
исследуемых предприятий, тыс. руб.
Исследуемые проектыПрибыль отПрибыль от поточныхРезультат
предприятиитрадиционных методовметодов управления
управления проектамипроектами
Проекты АО5546,386322,88776,49
«Евротехника»
Проекты АО «ПТЗ»27627,9431495,863867,91
Проекты АО «ЧМЗ»833,20949,85116,65
Выводы: проектное управление эффективнее традиционного управления
проектами, об этом свидетельствует повышение прибыли от реализации проектов;
приоритетное применение поточных методов управления проектами относится к
крупным проектам с существенными сроками реализации.
Для развития проектного управления автором предлагается создать
проектный офис на базе платформенного решения задач инновационной экономики
(Рисунок 11).
Проектный офис на базе платформенных решений задач экономики

Управляющая подсистема
Экономические платформы

Координирующий органКонсультационный центр

БазыПрограммноеМетодическийИКТИнформациоКоманда
данныхобеспечениекомплекснная сетьпроекта

ОрганизационнаяИнфрастСистемаСистемаСистема
структураруктураподготовкипрогнози-внедрения и
кадроврованияразвития
инноваций

Инновационный кластер

Управляемая подсистема

ПроектыТехнологииИнновацииРассредоточенные офисыСети

Системы информатизацииСтруктураПрограммы проектного управления

Рисунок 11 – Проектный офис на базе платформенного решения задач
инновационной экономики
Направления по развитию эффективности проектного управления,
предлагаемые автором, представлены в Таблице 3.
Таблица 3 – Направления развития проектного управления (фрагмент)
НаправленияПреимущества применения
ИспользованиеВиртуальные технологии позволяют использовать ресурсы
виртуальныхпредприятий-партнеров в проектном управлении, а также
технологиймоделирование процессов проектного управления.
РазвитиеСетевые коммуникации или кросс-технологии в проектном
сетевыхуправлении строятся на использовании сетевых эффектов,
коммуникаций исоздаваемых участниками сети. С помощью сети организуются
кросс-дополнительные возможности по использованию информации и
технологийинформационных технологий.
МоделированиеАппаратные и технические средства ИУПС имеют возможности по
на основепредоставлению пользователям возможности формирования моделей
аппаратныхуправления проектами. С помощью технических средств по
средствзаданным параметрам можно создать требуемую модель и
информатизациипредставить ее пользователю в нужном виде
ПовышениеПредлагаемыемероприятиянаправленына обеспечение
качестваобоснованности и системности управления расходами бюджетов
проектногопроектов, реализуемых с помощью: адаптации инструментария
управленияпрограммно-целевого и проектного управления; унификации и
расходамистандартизации методов проектного управления бюджетными
бюджетоврасходами.
Продолжение таблицы 3
НаправленияПреимущества применения
ОптимизацияОптимизация состава участников проектного управления необходима
составадля исключения дублирования функций и работ по управлению
участниковпроектом и устранения пробелов управления. Кроме этого, требуется
командыорганизация системы подготовки кадров для работы в проекте.
проекта
РазвитиеВ сфере обеспечивающей инфраструктуры проектного управления
инфраструктурынеобходимо:разработкасценарнойреализацииразвития
проектногоинфраструктурыуправления;разработкаивнедрение
управлениякорпоративныхсистемуправленияпроектамиразвития
промышленных предприятий.
Внедрение вТехнологииискусственногоинтеллектаиробототехники,
системыприменяемые в проектном управлении, повышают качество
управленияпринимаемых решений за счет: использования нестандартных
технологийподходов к организации управления; сокращения времени на
искусственногоразработку и реализацию управленческих решений; замена
интеллекта исотрудника команды проекта на робота в сфере принятия
робототехникиуправленческих решений.
РазвитиеВсферепроектногоуправленияразвитиемтребуется
потенциалапоследовательныйпереносакцентовсинтуитивныхи
управлениянеуправляемых управленческих подходов в сторону регламентации
проектамии целостного подхода, в основе которого находится концепция
долговременного развития потенциала предприятия.
Авторский подход к развитию проектного управления базируется на
принципах создания и устойчивого развития современной системы управления
промышленными предприятиями. Основными из них являются: обоснованность,
комплексность, системность, эффективность, динамичность и рациональность.
Другие принципы дополняют и раскрывают их. Все принципы требуется
реализовывать в их взаимодействии, сочетание которого зависит от сложившейся
ситуации.

III. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Полученные в ходе исследования выводы позволили достичь намеченной
цели диссертационной работы и разработать направления развития системы
управления инновационными проектами промышленных предприятий.
Основные результаты заключаются в следующем: уточнены и дополнены
теоретико-методические вопросы особенностей разработки и развития системы
управления инновационными проектами промышленных предприятий; предложена
Концепция и структурная схема формирования и развития механизма проектного
управленияинновационнымипроцессамипредприятиянаоснове
компетентностного подхода; разработана модель сетевой цифровой платформы
рассредоточенного управления поточными инновационными проектами;
предложена система управления внедрением инноваций в процессы коммуникаций
промышленных предприятий, сформированная на базе инновационного кластера;
разработаны методика оценки управления поточными инновационными проектами
и рекомендации по развитию инновационной активности отечественных
предприятий.
Вцеляхпрактическогоприменениятеоретическихположений
диссертационной работы представлен и апробирован подход к оценке
эффективности поточного проектного управления инновациями, позволяющий
своевременно принимать управленческие решения с учетом мнения
заинтересованных сторон, получать дополнительную прибыль при реализации
инновационного проекта.