Совершенствование процесса принятия управленческих решений в малом и среднем предпринимательстве

1. Содержательно уточнены этапы реализации процесса принятия
управленческих решений с учётом особенностей малого и среднего
предпринимательства и возможностей использования цифровых
технологий, что позволило выделить информационно-аналитическое
обеспечение, реализуемое в рамках цифровой инфраструктуры
предприятия, в качестве критичного элемента принятия управленческих
решений при цифровой трансформации бизнеса.
Особенности развития и специфика принятия решений в малом и среднем
предпринимательстве обусловливают необходимость оптимизации и
максимального упрощения технологии принятия управленческих решений в
целях повышения оперативности, сокращения длительности и трудоемкости
данного процесса в обеспечении выбора такого количества этапов и процедур,
выполнение которых обеспечит необходимую обоснованность и качество
управленческого решения без снижения оперативности его принятия и
реализации. Автором предложена технология поэтапного принятия
управленческихрешенийворганизацияхмалогоисреднего
предпринимательства, которая основана на взаимосвязях контура действий
лица, принимающего решения, и контура возможностей, процедур и действий,
реализуемых посредством цифровых технологий (рис.1).
Наиболее критичным элементом технологии принятия управленческих
решений, имеющим практически неограниченный ресурс совершенствования и
трансформации, является информационно-аналитическое обеспечение, которые
в условиях цифровой экономики реализуется посредством цифровой
инфраструктуры, представляющей собой комплекс технологий и построенных
наихосновепродуктов,обеспечивающихвычислительные,
телекоммуникационные и сетевые мощности и работающих на цифровой
информационной основе. При этом цифровая трансформация носит
эволюционный характер. Так, информационная инфраструктура в процессе
эволюционного развития должна быть оцифрована.

Контур действий лица,Контур возможностей, процедур и действий,
принимающего решенияреализуемых посредством цифровых технологий
Стадия I. Информационно-аналитическая
Формирование массива данных о проблемной ситуации с
использованием возможностей технологии «больших
1. Выявление и осознаниеданных».
проблемной ситуации.Определение цели, факторов, закономерностей, ресурсов
2. Использованиевлияния на проблемную ситуацию больших данных.
возможностей цифровыхРазработка комплексной системы оценки проблемной
технологий.ситуации.
3. Анализ возможныхВыполнение комплексного анализа проблемной ситуации с
сценариев развитияпомощью облачной аналитики.
проблемной ситуации.Разработка прогнозных сценариев развития проблемной
ситуации и ожидаемых результатов возможных вариантов
управленческих воздействий с помощью методов облачной
аналитики.

Стадия II. Логико-мыслительная
Генерирование набора возможных управленческих
4. Выбор и принятие
воздействий (альтернатив) с использованием технологии
наилучшего из разработанных
блокчейн и облачной аналитики.
вариантов управленческого
решения.Предварительный анализ альтернативных управленческих
решений с использованием облачной аналитики.

Стадия III. Организационная
Разработка последовательности мероприятий и плана
5. Доведение принятогодействий для реализации принятого решения с
управленческого решения доприменением технологий облачной аналитики
исполнителей.Ознакомление исполнителей с планом действий в рамках
6. Контроль реализациипринятого решения с помощью цифровых технологий
выполнения управленческогокоммуникаций.
решения.Достижениеконтрольныхпоказателей, контроль
7. Оценка результатаотклонений от плана и изменений условий реализации
реализации принятогопринятого решения.
решения.Анализ результатов реализации принятого решения и
изменения проблемной ситуации с использованием
облачной аналитики и больших данных.

Рисунок 1 – Основные этапы процесса принятия управленческихрешенийв
предпринимательской деятельности с использованием цифровых технологий
Это означает, что все данные и знания должны быть переведены в
цифровой формат, что позволит в дальнейшем использовать цифровую
информационную систему совместно с цифровыми технологиями. Внедрение
цифровых технологий в оцифрованное информационное пространство и
создание новейших цифровых продуктов позволяют сформировать цифровую
инфраструктуру. Вследствие этого цифровизация представляет собой этап
эволюции общества, который предполагает трансформацию и перенастройку
коммуникационных взаимодействий всех типов и уровней пользователей
цифровых технологий. На данном этапе формируется пространство цифровых
взаимодействий пользователей цифровых технологий. Заключительным этапом
эволюции является формирование цифровой экономики посредством цифровой
трансформации существовавших ранее концепций и моделей бизнеса.
2. На основе анализа особенностей и тенденций развития
современного малого и среднего предпринимательства в условиях
цифровизации экономики, а также индекса цифровизации бизнеса
определены барьеры и приоритетные направления формирования
информационной среды принятия управленческих решений.
Анализ показателей развития малого и среднего предпринимательства в
России выявил, что основная часть субъектов малого и среднего
предпринимательства занята в сфере услуг и торговле (80,0%). При этом за
период 2016-2020 гг. наблюдается рост сферы услуг с одновременным
сокращением торгового сектора. Показатели развития малого и среднего
предпринимательства в Республике Башкортостан достаточно благоприятны (4-
е место среди регионов Приволжского федерального округа и 12-е место в РФ по
количеству субъектов малого и среднего предпринимательства), в то же время, эта
сфера нуждается в поддержке в условиях формирования цифровой экономики.
Анализ динамики индекса цифровизации бизнеса за 2019-2020 гг. (по
данным Банка «Открытие» и аналитического центра НАФИ) показал рост
общероссийского уровня цифровизации субъектов МСП (на 5 пунктов с 2019
года, с 45 до 50 из 100 возможных). Наибольший рост продемонстрировали
индексы, характеризующие системы интеграции цифровых технологий (CRM,
ЭДО) – более, чем в 2 раза. Следует отметить акселерацию цифрового развития
малого и среднего предпринимательства в период пандемии. Так, резко вырос
спрос на цифровые решения для организации удаленной работы и
коммуникаций – в частности, в 15 раз вырос спрос на сервисы ВКС и трафики
по нему. Изменилось и отношение самих предпринимателей к цифровизации в
2020 году: 53% считают, что цифровые технологии повышают скорость работы
(против 33% в 2019 году), улучшают клиентский сервис – 22% (против 15% в
2019 году) и повышают удобство ведения бизнеса – 57% (против 34% в 2019
году).
В то же время, в диссертации выделены барьеры формирования
информационного пространства принятия управленческих решений, связанные
со спецификой малого и среднего предпринимательства (рис. 2).
Приоритетными направлениями формирования информационного
пространства принятия управленческих решений в развитии малого и среднего
предпринимательства являются:
– развитие компетенций сотрудников и усиление роли корпоративных
знаний в процессе выработки, принятия и реализации решений в
предпринимательской деятельности;
– развитие электронного бизнеса, электронного обмена данными и
расширение возможности удаленного принятия управленческих решений на
основе организации работы с большими данными в процессе управленческой
деятельности предпринимателей, занятых в малом и среднем бизнесе;
– освоение инновационных технологий принятия управленческих
решений работы в усложняющемся информационном пространстве на основе
платформенной интеграции цифровых технологий больших данных и
блокчейн.

Рисунок 2 – Барьеры формирования информационного пространства принятия
управленческих решений в проведении цифровых трансформаций в сфере малого и среднего
предпринимательства
3. Разработан научно-методический подход к оценке эффективности
цифровизации процесса принятия управленческих решений в условиях
цифровизации, позволяющий определить целесообразность внедрения
различных цифровых решений в деятельность субъектов малого и среднего
предпринимательства.
Под эффективностью принятия управленческого решения субъектом
МСП понимается результативная реализация технологии принятия
управленческого решения с минимальными затратами в кратчайшие сроки,
обеспечивающая устранение возникшей проблемы посредством реализации
принятого решения. Соответственно, под эффективностью использования
цифровых технологий в принятии управленческих решений понимается мера
соотношения затрат на внедрение и использование цифровых технологий в
процессе принятия управленческих решений и результатов их использования.
В процессе цифровизации деятельности субъектам МСП целесообразно
осуществлять последовательное поэтапное внедрение цифровых сервисов,
предполагающих возможность интеграции и дальнейшей цифровизации всех
основных операций и процессов предприятия в рамках долгосрочной стратегии
цифровой трансформации, при этом в первую очередь следует сосредоточиться
на цифровизации внутренних бизнес-процессов. Базовые положения научно-
методического подхода к оценке эффективности цифровизации процесса
принятия управленческих решений в малом и среднем предпринимательстве
представлены на рис.3. Можно выделить цифровые технологии, нацеленные на
взаимодействие с внешней и внутренней средой.
1. Анализ состояния процесса1.1. Общий анализ деятельности предприятия и процесса принятия УР,
выявление проблем;
принятия управленческих1.2. Оценка уровня автоматизации/информатизации/ цифровизации
решений (УР) на предприятиивсей производственно-хозяйственной деятельности предприятия,
системы управления и процесса принятия УР.

2. Обоснование2.1. Выявление простых часто повторяющихся элементов процесса
принятия УР для первоочередной цифровизации;
целесообразности2.2. Выявление сложных трудозатратных элементов процесса принятия
цифровизации процессаУР с высокой долей влияния человеческого фактора для
принятия УР на основепоследующей цифровизации;
2.3. Обоснованиецелесообразностицифровизациивыбранных
внедрения цифровыхэлементов процесса принятия УР на основе известных лучших
технологийпрактик цифровизации предприятий МСП отрасли.

3. Определение цели3.1. Постановкацелицифровизациипроцессапринятия
цифровизации и декомпозицияуправленческих решений на предприятии;
ее в задачи внедрения3.2. Утверждение задач цифровизации и внедрения в процесс принятия
управленческих решений конкретных цифровых решений.
конкретных цифровых
технологий в процесс принятия
УР

4. Общая характеристика4.1.Общий анализ
цифрового решения,деятельности предприятия и процесса принятия УР, выявление
проблем;
планируемые изменения в4.2.Оценка уровня
процессе принятия УРавтоматизации/информатизации/цифровизациивсей
производственно-хозяйственнойдеятельностипредприятия,
5. Анализ представленных на5.1. Анализпредложений
системы управленияна российском
и процессаи зарубежном рынке
принятия УР.
рынке цифровых решений ицифровых решений и их функционала;
обоснование выбора конкретного5.2. Формирование рабочей группы цифровизации из собственных или
приглашенных специалистов.
варианта

6. Обоснование проектного6.1. Формулировка минимальных и достаточных требований в части
решения по внедрениютехнического, информационного,программного и кадрового
обеспечения внедрения выбранного решения;
выбранного варианта6.2. Сопоставление требований с возможностями предприятия

7.1. Оценка затрат на разработку и внедрение цифровой технологии,
7. Расчет показателейвключая расчет: затрат на формирование технического
экономическойобеспечения, на приобретение программного обеспечения, на
эффективности цифровизацииразработку/доработку и внедрение проекта цифрового решения;
процесса принятия УР на7.2. Оценка ожидаемой прибыли, включая: сокращение трудозатрат,
предприятии на основеэкономию заработной платы, высвобождение персонала.
7.3. Расчет показателей экономической эффективности внедрения
внедрения выбраннойцифровой технологии, включая расчет: чистой приведенной
цифровой технологиистоимостипроектацифровизации,индексадоходности
инвестиций, внутренней нормы доходности, срока окупаемости
инвестиций в цифровую технологию.
8. Заключение об8.1. Анализ полученных на предыдущем этапе оценочных и расчетных
эффективности цифровизациипоказателей;
8.2. Формулировкавыводаоцелесообразностиили
принятия УР на основенецелесообразности внедрения цифровой технологии в процесс
внедрения выбраннойпринятия УР на основе значений расчетных показателей
цифровой технологииэкономической эффективности.

Рисунок 3 – Этапы оценки эффективности цифровизации процесса принятия УР
Внутренняя цифровизация – это внедрение цифровых технологий во
внутренние бизнес-процессы для увеличения предпринимательского дохода
(системы электронного документооборота (СЭД), CRM-системы, облачные
вычисления и пр.).
Апробация предложенного подхода была осуществлена на предприятиях
МСП Республики Башкортостан. Выбор предприятий отрасли торговли для
проведения исследований обусловлен результатами анализа отраслевой
структуры малого и среднего предпринимательства в Республике
Башкортостан, которые свидетельствуют о преобладании предприятий
розничной и оптовой торговли в структуре малого и среднего
предпринимательства региона. В качестве объектов апробации были выбраны
субъекты МСП сферы торговли и производства (ООО «Благовещенский хлеб»,
ООО «Булгаковский хлеб», ООО «Торговая компания», ООО «Белое море», ИП
Хрущев В.Г.).
Можно выделить 3 наиболее распространенных решения, ставших
стандартом успешного бизнеса (в странах Европы их использует треть всех
организаций МСП, есть и успешный российский опыт): CRM – системы
управления отношениями с клиентами и обеспечение эффективности
выполнения сотрудниками ежедневных задач; ERP – системы управления
ресурсами и потоками; Облачные вычисления/аналитика – многоцелевой
сервис, включающий проведение сложных расчетов, получение доступа к
искусственному интеллекту, обмен корреспонденцией, хранение данных и др.
Для предприятий малого и среднего бизнеса удобно и финансово выгодно для
управления всеми бизнес-процессами использовать одну систему, решение
такой задачи обеспечивает универсальный функционал CRM-систем, который
позволяет получить ряд преимуществ всем участникам бизнеса (рис.4).
→контроль за показателями оперативной работы;
Владелец или→инструмент планирования и прогнозирования;
руководитель→глубокую и качественную аналитику;
компании→систематизированную клиентскую базу;
→дополнительные меры информационной безопасности.

→инструмент управления персоналом и постановки задач;
Топ-менеджер→инструмент делегирования задач;
или→инструмент формирования KPI;
начальник отдела→глубокую и качественную аналитику;
→информационную базу
для маркетинга, промо и развития продаж.
→удобный и эффективный рабочий инструмент;
Работник,→снижение ответственности за потерю данных;
менеджер,→контроль собственной работы;
специалист→защиту клиентов от посягательств коллег;
→напоминания о важных событиях;
→отличный инструмент для выстраивания отношений с клиентами.

Рисунок 4 – Преимущества внедрения CRM-систем на различных уровнях управления
Облачные технологии сделали системы CRM финансово доступными для
малого и среднего бизнеса, а разработчики создают отраслевые решения,
которые уже учитывают особенности бизнес-процессов разных отраслевых ниш
и потому требуют гораздо меньше доработок и настроек. Поэтому в качестве
инструмента цифровизации предприятий МСП были выбраны CRM-системы.
При выборе CRM-систем для предприятий малого и среднего бизнеса
необходимо оценивать следующие параметры: 1) ценовая доступность; 2)
существование готовых отраслевых решений для малого бизнеса; 3) наличие
необходимого функционала; 4) простота освоения программы; 5) простота
настройки интерфейса.
В результате анализа различных вариантов и версий CRM-систем,
принимая во внимание миграцию бизнес-взаимодействий в интернет-
пространство и уровень автоматизации бизнес-процессов исследуемых
предприятий, предложены и обоснованы два варианта внедрения CRM-систем
для исследуемых предприятий:
– облачная версия – недорогое, быстрое и доступное решение для активно
развивающихся предприятий малого и среднего бизнеса с типизированным
наборомбизнес-процессов,относительнонебольшимколичеством
пользователей, при условии правильного подбора функционала (ООО
«Булгаковский хлеб», ООО «Торговая компания», ООО «Белое море», ИП
Хрущев В.Г.). Анализ рынка облачных CRM-систем и предлагаемых тарифов
позволили выбрать оператора и наиболее выгодное решение с учетом
отраслевой специфики каждого из предприятий;
– собственная разработка – уникальное программное решение,
учитывающее специфику бизнеса и особенности бизнес-процессов конкретного
предприятия, для которого разрабатывается. Реализует только необходимые
модули и имеет желаемый интерфейс (ООО «Благовещенский хлеб»).
В диссертационной работе проведены расчеты финансовых показателей в
соответствии с общепринятыми методами и формулами оценки эффективности
инвестиционных проектов, с допущениями по ставке дисконтирования равной
средней ставке рефинансирования ЦБ РФ в 2019 году – 7,25% и планируемым
сроком использования внедряемой технологии – 2 года (табл.1), на основании
которых были выбраны проекты к внедрению.
Анализ финансовых показателей деятельности предприятий подтвердил
экономическуюэффективностьвнедренияпредложенныхпроектов
цифровизации управленческих решений на основе внедрения цифровой
технологии CRM, о чем свидетельствует динамика предпринимательских
доходов (рис.5).
Внедрив CRM-систему в качестве основы дальнейшей цифровизации
своих бизнес-процессов, организации малого и среднего предпринимательства
могут интегрировать с CRM-системой любое программное обеспечение или
виджет, а затем поэтапно и последовательно сформировать свою уникальную
цифровую экосистему, получив при этом комплекс системных эффектов в
принятии управленческих решений: высокая скорость обработки информации;
автоматизация рутинных управленческих задач; прозрачность процессов и
возможность использования инновационных технологий в принятии решений;
согласованность действий сотрудников; контроль больших объемов
информации; снижение влияния человеческого фактора на процесс принятия
решений и рост качества управления; возможность решения нескольких
управленческих задач одновременно; рост оперативности и приближение всего
процесса управления к режиму реального времени.

Таблица 1 – Эффективность внедрения CRM-систем в субъектах МСП торгово-
производственной сферы Республики Башкортостан
Показатели
CRM-системыСуммарная чистаяИндексДисконтированный
приведенная стоимостьдоходностисрок окупаемости
(NPV), руб.инвестиций (PI)(DРР), год
ООО «Благовещенский хлеб»
Собственная разработка955 086,952,280,85
ООО «Булгаковский хлеб»
Мегаплан «Производство»643 157,0310,260,19
ООО «Белое море»
Мегаплан «Оптовая торговля»1 358 562,7117,900,11
ООО «Торговая компания»
Мегаплан «Оптовая торговля»1 563 318, 9215,530,12
ИП Хрущев В.Г.
Мегаплан «Служба доставки»913 422,9014,150,14
Источник: составлено автором

Рисунок 5 – Динамика показателей выручки и прибыли ООО «Благовещенский хлеб»
до и после внедрения цифрового решения

Научно-методический подход может применяться во всехотраслях и
сферах деятельности предприятий малого и среднего бизнесадля оценки
эффективности внедрения различных цифровых решенийв области
цифровизацииуправленческой деятельности вцелом,чтодает
предпринимателю как руководителю мощный инструмент агрегирования
информационных потоков, прогнозирования, выбора вариантов, мониторинга
состояния текущей деятельности и анализа будущего состояния организации
для принятия своевременных и адекватных управленческих решений.
4. Предложена организационно-экономическая модель цифровой
технологии принятия управленческих решений в малом и среднем
предпринимательстве, основанная на создании социо-киберфизической
системы на базе субъекта малого или среднего предпринимательства с
учётом выделенного перечня цифровых технологий и цифровых
компетенций предпринимателя и персонала, способствующая росту
предпринимательского дохода.
Под цифровой технологией принятия управленческих решений
понимается технология принятия управленческих решений, в которой
задействованы информационно-компьютерные технологии, информационные
системы и базы данных, используются более быстрые и безопасные методы и
средства коммуникации, обеспечивающие более эффективный поток
информации для получения новых знаний и ускоренного принятия
обоснованного управленческого решения (рис. 6).

Цифровизация
управленческой
деятельности в МСП
в цифровой экономике

Автоматизация процессовТрансформация
и процедур технологиипроцессов и процедур
принятия УР:технологии принятия УР:
 сокращение сокращение цикла
трудоемкостипринятия УР;
сбора и обработки повышение
информации;эффективности УР;
 минимизация концентрация
Оборотрутинных процедурресурсов наОборот
бумажныхс участием«смысловых»данных и
документовчеловека.вопросах.знаний

Рисунок 6 – Переход к цифровой технологии принятия управленческих решений в малом и
среднем предпринимательстве
Развитие и совершенствование цифровой технологии принятия
управленческих решений находится в плоскости интеграции цифровых
технологий и физических систем в киберфизические системы, под которыми
понимаются комплексные системы, состоящие из вычислительных и
физических элементов, непрерывно получающих данные из окружающей среды
и использующих их для дальнейшей оптимизации процессов управления, или,
более масштабно – концепция информационно-технологического развития
систем посредством интеграции вычислительных комплексов и ресурсов в
физические процессы. На рис.7 представлена организационно-экономическая
модель цифровой технологии принятия управленческих решений в малом и
среднем предпринимательстве.
Стадия I.
Информационно-
аналитическаяСоцио-киберфизическая система
1.2. – 1.4.1.5. Интеграция в
1.1. ФормированиеПередачаПередачаинформационную
Трансформация
массива данныхданныхинформациисреду предприятия
и аналитика
данныхпрогнозирование

Источники данныхКибернетическиеКонтекст,
(умные устройства икомпонентыразмещенный в
интеллектуальные(локальные иоблачном
приборы)облачныехранилище или на
приложенияцентральном
(платформы и ПО)сервере
Безопасные2.1. Генерирование
соединениявозможных
и каналы связиальтернативных
вариантов
Стадия II.управленческих решений
Логико-
мыслительная2.3. Выбор2.2. Анализ данных для
окончательного варианта решенияпринятия решений и
предложенных альтернатив
Пользователь
(лицо, принимающее
3.1. Разработка
решение)
последовательности
мероприятий и плана реализации
принятого варианта решения
Стадия III.
Организационная
3.2. Доведение
3.4. Анализ результатов3.3. Контроль реализации
принятого решения до
реализации и измененияи мониторинг отклонений
исполнителей
проблемной ситуацииот плана
Предварительно настроенноеИсполнители
аналитическое ПО(лица, задействованные в
реализации решения)

Рисунок 7 – Организационно-экономическая модель цифровой технологии принятия
управленческих решений в малом и среднем предпринимательстве
Предложенная организационно-экономическая модель включает три
стадии, реализация которых, в отличие от традиционной технологии принятия
управленческих решений, поддерживается процессами обмена информацией и
взаимодействием между компонентами социо-киберфизической системы.
Принимая во внимание то, что именно организации МСП представляют
собой класс наиболее динамичных, адаптивных, открытых и готовых к
инновациям хозяйствующих субъектов, они имеют реальные и довольно
благоприятные перспективы в освоении технологии социо-киберфизических
систем для занятия этой ниши на мировом рынке. При этом при реализации
модели необходим учёт выделенного перечня цифровых технологий и
цифровых компетенций предпринимателя и персонала.
5.Предложен методический подход к поэтапной цифровой
трансформации бизнеса малого и среднего предпринимательства и
формирования цифровой экосистемы как среды принятия управленческих
решений; разработаны процедуры цифровой трансформации с опорой на
непрерывное развитие цифровых компетенций предпринимателя и
персонала.
Для ускорения цифровизации управленческой деятельности, повышения
эффективности и комплексности принятия управленческих решений в малом и
среднем предпринимательстве в диссертационной работе предложен
методический подход к поэтапной цифровой трансформации бизнеса малого и
среднего предпринимательства и формирования цифровой экосистемы как
среды принятия управленческих решений (табл.2).
Каждый из этапов предполагает реализацию совокупности процедур
цифровых трансформаций в сфере развития малого и среднего
предпринимательства, которые, раскрывая содержание организационно-
экономической модели цифровой технологии, позволяют конкретизировать
мероприятия по совершенствованию принятия управленческих решений в
обеспечении приращения предпринимательского дохода.
Предложенный подход основан на устойчивом ядре цифровых технологий,
включающем актуальные для большинства малых и средних организаций
цифровых сервисов: СRM – системы, ЛИД-формы на сайте организации,
электронная почта, смс и email-рассылка, IP-телефония, сервис сквозной облачной
аналитики. Эти технологии, интегрированные в единую цифровую экосистему,
позволяют сформировать основу цифровизации базовых бизнес-процессов
деятельности субъектов МСП. Главная особенность оценки эффективности
цифровизации заключается в том, что цифровые технологии опосредованно
через бизнес-технологии воздействуют на финансово-экономические
результаты деятельности предприятий. Цифровые технологии вооружают
управленческий персонал новейшим инструментарием, эффективность
использования которого напрямую зависит от цифровых компетенций и
грамотностей лиц, его использующих.
Для успешной цифровой трансформации бизнеса необходимым условием
является постоянное развитие предпринимательских знаний, умений и навыков
в соответствии с принципом непрерывного развития компетенций (FIRST):
«фокус на приоритетах и целях развития» – «регулярная практика» – «оценка
прогресса» – «обратная связь» – «новые цели. Развитие личностных цифровых
компетенций предпринимателей и персонала, участвующего в принятии
управленческих решений, является необходимым условием успешности
цифровизации принятия управленческих решений и дальнейшей цифровой
трансформации управленческой деятельности.
Таблица 2 – Этапы и процедуры цифровой трансформации бизнеса в малом и
среднем предпринимательстве
ЭтапыПроцедуры
I. Аналитическая1.1. Анализ внедрения и использования в организации инструментов и
подготовкасредств автоматизации, информационных и цифровых технологий и
проекта цифровойсистем;
трансформации1.2. Оценка состояния и уровня развития ИТ-инфраструктуры;
1.3. Оценка управления ИТ-ресурсами и процессами;
1.4. Уровень информационной безопасности;
1.5. Анализ и оценка бизнес-процессов с выявлением «узких мест» и
особенностей бизнеса, требующих внимания и учета;
1.6. Анализ лучших практик цифровой трансформации в отраслевой нише.
II. Обоснование2.1. Цели, основные проекты и перспективные направления развития;
проекта цифровой 2.2. Ожидания от цифровой трансформации: видение, миссия, цели ЦТ;
трансформации2.3. Требования к цифровым технологиям;
бизнеса2.4. Перспективы развития бизнеса на основе цифровой трансформации;
III. Разработка3.1. Определение приоритетных направлений цифровой трансформации.
проектного1.2. Выбор и приоритизация перечня актуальных для внедрения сервисов и
решения поцифровых технологий:
цифровой1.3. Анализ возможностей выбранных для внедрения цифровых
трансформациитехнологий;
бизнеса1.4. Формирование ресурсного обеспечения и бюджета проекта цифровой
трансформации бизнеса;
1.5. Определение круга лиц, ответственных по проекту с делегированием
им необходимых полномочий.
IV. Формирование4.1. Разработка технического задания;
цифровой4.2. Проработка функционального состава интеграционного решения
экосистемыцифровой экосистемы;
4.3. Опытная эксплуатация и поэтапный ввод в действие.
Таким образом, предложенные процедуры позволяют поэтапно
осуществлять цифровую трансформацию бизнеса с опорой на организационно-
экономическую модель цифровой технологии принятия управленческих
решений в малом и среднем предпринимательстве, основанную на
возможностях социо-киберфизических систем, с учетом развития личностных
компетенций предпринимателей и персонала, а также обеспечения получения
предпринимательского дохода.

III. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ (ЗАКЛЮЧЕНИЕ)
В диссертационной работе на основе проведенных теоретических и
прикладных исследований в области совершенствования процесса принятия
управленческих решений в малом и среднем предпринимательстве
сформулированы следующие выводы:
1. Исследованиетеоретическихосновпроцессапринятия
управленческихрешенийнапредприятияхмалогоисреднего
предпринимательства позволило выделить информационно-аналитическую,
логико-мыслительную и организационную стадию и уточнить в их рамках
содержание каждого из этапов реализации процесса принятия управленческих
решений ходе в предпринимательской деятельности, с учётом контура действий
лица, принимающего решения, и контура возможностей, процедур и действий,
реализуемых посредством цифровых технологий.
2. Для субъектов МСП ключевыми барьерами формирования
информационного пространства принятия управленческих решений в
проведении цифровых трансформаций в сфере малого и среднего
предпринимательства являются: нехватка компетенций и знаний; нехватка
квалифицированных кадров;отсутствие стратегии цифровизации; страх
изменений, ограниченность финансов и позиция руководства. К приоритетным
направлениям формирования информационного пространства принятия УР
субъектами МСП можно отнести: развитие компетенций сотрудников и
усиление роли корпоративных знаний; развитие электронного бизнеса,
электронного обмена данными и расширение возможности удаленного
принятия управленческих решений на основе организации работы с большими
данными; освоение инновационных технологий на основе платформенной
интеграции цифровых технологий больших данных и блокчейн.
3. Разработанный научно-методический подход к оценке эффективности
цифровизации процесса принятия управленческих решений с учетом
выявленных особенностей в малом и среднем предпринимательстве позволяет
определить целесообразность внедрения различных цифровых технологий и
выбрать наиболее подходящее цифровое решение для внедрения в деятельность
конкретной организации. Апробация предложенной методики на ряде
предприятий малого бизнеса Республики Башкортостан показала ее
работоспособность при незначительных временных и трудозатратах, а также
информативность получаемых результатов и удобность применения в практике
работы организаций МСП. Расчет финансово-экономических показателей в
результате внедрения цифровых технологий в деятельность торговых
предприятийподтвердилэкономическуюэффективностьпроектов
цифровизации управленческих решений.
4. Предложенная организационно-экономическая модель цифровой
технологии принятия управленческих решений в малом и среднем
предпринимательстве позволяет ускорить процесс цифровой трансформации
предпринимательского бизнеса и обеспечить получение предпринимательского
дохода в цифровой экономике на основе использования уникальных
возможностей социо-киберфизических систем с учетом развития личностных
компетенций предпринимателей.
5. Предложенный подход к выделению этапов и выбору процедур
цифровой трансформации бизнеса в малом и среднем предпринимательстве
позволяет осуществлять эволюционный переход к цифровым взаимодействиям
с учётом финансовых возможностей предприятий и особенностей компетенций
предпринимателя и персонала.