Совершенствование технологии стратегического планирования деятельности субъектов малого и среднего предпринимательства

Обоснован и разработан новый теоретико-методический подход к совершенствованию технологии стратегического планирования субъектов МСП, опирающийся на научные категории «типичный субъект МСП», «стратегическое планирование предпринимательской деятельности», «технология стратегического планирования предпринимательской деятельности субъектов МСП», «механизм стратегического планирования
предпринимательской деятельности субъектов МСП», основа которого определена структурой механизма стратегического планирования с применением технологии (бюджетного) прогнозирования субъектов МСП для принятия стратегических предпринимательских (организационно- управленческих) решений.
Предпринимательская деятельность выступает базовым драйвером рыночной экономики. Опираясь на основные положения ее современной концепции, предпринимательская структура определяется как предприятие (или
его часть, бизнес-единица), отдельный экономический агент, деятельность которого осуществляется в предпринимательской сфере (торговле, производстве и др.) для систематического получения предпринимательского дохода как итоговой цели путем формирования и удовлетворения потребностей общества в условиях
прогнозирования
3.3 Рекомендации по реализации и мониторингу эффективности бюджетного прогнозирования для целей стратегического планирования предпринимательской деятельности субъектов малого и среднего предпринимательства
Заключение
Список использованных источников
Приложения А-С
2. Основное содержание работы
высококонкурентной и высокорискованной внешней среды. Важное место в институциональной структуре предпринимательства занимают субъекты МСП. Типичные субъекты МСП (соответствующие законодательно-закрепленным
критериям) для получения и максимизации предпринимательского дохода реализуют технологию стратегического планирования своей деятельности.
Компаративный анализ выявил отсутствие единства трактовок «стратегического планирования» (применительно к деятельности субъектов МСП) с позиции классических управленческих подходов (по Мескону М., Альберту М. и Хедоури Ф.): процессного (Шухарт В., Деминг Э. и др.), системного (Берталанфи Л., Друкер П. Ф. и др.), ситуационного (Моклер Р., Фоллетт М. и др.).
Для устранения указанного пробела был применен комплексный подход
(«системно-процессный»; Гуйяр Ф., Келли Дж. и др.), с позиции которого стратегическое планирование предпринимательской деятельности – динамическая (итерационно-реконфигурируемая) система, основу которой составляет ориентация на эффективное прогнозное распределение финансовых и иных ресурсов бизнеса, базирующаяся на определенной технологии прогнозирования и использующая последнюю для максимально-возможного достижения предпринимательских целей и принятия стратегических решений с учетом специфики предпринимательской деятельности и факторов, влияющих на нее. Данное определение справедливо и для субъектов МСП, специфика деятельности которых требует трансформации и реструктуризации механизма стратегического планирования их деятельности.
Механизм стратегического планирования деятельности субъектов МСП
структурирован как комплекс взаимосвязанных компонент технологии прогнозирования, а также факторов внешней и внутренней среды субъектов МСП. Структура механизма стратегического планирования деятельности
субъектов МСП показывает неотъемлемость стратегического планирования таких субъектов от базовой технологии прогнозирования, которой в силу комплексности, высокой адаптивности, возможной сценарности построения и доказанной эффективности является бюджетное прогнозирование (бюджетирование). На этой основе, технология стратегического планирования (с учетом специфики) субъектов
МСП представляет собой совокупность методов разработки и принятия организационно-управленческих решений в области стратегического планирования, а также последовательных этапов и процедур по обеспечению
функционирования механизма стратегического планирования с применением инновационного инструментария (бюджетного) прогнозирования (рис. 1).
Рисунок 1. Механизм стратегического планирования деятельности субъектов МСП с учетом ее специфики и используемой технологии прогнозирования
(прим. * – позитивное качественное изменение) Источник: разработано и составлено автором
Структура механизма составила основу авторского подхода к совершенствованию технологии стратегического планирования субъектов МСП.
2. Обобщен опыт стратегического планирования деятельности субъектов МСП и выявлены недостатки его технологии: отсутствие стратегической ориентации бюджетного прогнозирования в практике стратегического планирования деятельности отечественных субъектов МСП, недостаточность адекватных специфике деятельности и запросам субъектов МСП бюджетных
прогнозов, ограниченность сложившейся научно-методической платформы (как совокупности базовых применяемых методов) стратегического планирования для эффективного развития субъектов МСП, принятия стратегических предпринимательских решений.
Обобщение и оценка международной и национальной практики реализации бюджетного прогнозирования как технологии стратегического планирования субъектов бизнеса и принятия стратегических предпринимательских решений в
условиях ориентации на применение международных стандартов финансового учета и отчетности показали, что в деятельности крупных, средних и многих малых предпринимательских структур развитых с экономической точки зрения стран (США, Великобритания, Германия, Франция, Япония, Китай) оно чаще носит более системный и стратего-ориентированный характер, нежели чем в РФ. Разница между практическими подходами и восприятием стратегической ценности бюджетного прогнозирования в субъектах МСП этих стран по сравнению с РФ проявляется в следующем: большей стратегической ориентации системы
бюджетных прогнозов и планов в сегменте среднего предпринимательства, тактической (в отличие от оперативной) – в сегменте малого бизнеса; большем усредненном горизонте бюджетного прогнозирования; более частом формировании финансовых бюджетных прогнозов (особенно движения денежных средств); частой ориентации на бюджетное прогнозирование бизнес-процессов и финансовых потоков (а не отдельных областей хозяйственной деятельности). Авторский обзор профильных исследований и аналитики, а также экспресс-опрос предпринимателей Волгоградской области, подтвердили недостаточность применения стратегического планирования и бюджетного прогнозирования в деятельности субъектов МСП, что явилось одной из важных причин сокращения их количества (рис. 2).
Рисунок 2. Динамика количества вновь созданных и зарегистрированных субъектов МСП в РФ с 10.01.2017 г. по 10.01.2021 г.
Источник: разработано и составлено автором
Сложившаяся сегодня научно-методическая платформа стратегического планирования бизнеса пока плохо адаптирована и для решения стратегических задач субъектов МСП (из плоскости корпоративного управления в специфическую предпринимательскую среду), хотя бюджетное прогнозирование позволяет
интегрировать в себя сведения прочих базовых методов планирования. Стратегическое планирование предпринимательских структур на основе бюджетного прогнозирования в своем «классическом» воплощении не несет в себе
составляющих, способствующих эффективному решению специфических стратегических задач субъектов МСП (относительно факторов рисков, трансакционных затрат, потенциала развития и инновационной деятельности). Важные вопросы стратегического планирования деятельности субъектов МСП концентрируются в области финансовой обеспеченности их развития и связанных с этим генерацией и ростом предпринимательского дохода.
3. Усовершенствован механизм стратегического планирования
деятельности субъектов МСП с опорой на модернизированную систему бюджетного прогнозирования за счет включения в нее новых элементов (специфических инновационных бюджетных прогнозов): бюджетного прогноза потенциала развития, инновационной деятельности, трансакционных затрат и затрат на компенсацию рисков.
В основу усовершенствованного механизма стратегического планирования субъектов МСП положены: интеграция бюджетного прогнозирования в процесс координации базовых функциональных направлений деятельности субъекта МСП, сценарный подход (в трактовке Кана Г., Минцберга Г., Лампеля Дж. и др.) и выявленный высокий потенциал адаптивности бюджетного прогнозирования, позволивший сформировать его модернизированную систему. Модернизация системы бюджетного прогнозирования для целей стратегического планирования
деятельности субъектов МСП произведена с использованием комплекса специфического (не входящего в имеющиеся классификации бюджетных прогнозов, ориентированного на цели МСП) инновационного (предложенного автором) инструментария бюджетного прогнозирования, состоящего из бюджетных прогнозов потенциала развития, инновационной деятельности, трансакционных затрат и затрат на компенсацию рисков. Такие бюджетные прогнозы: должны разрабатываться при участии собственника (-ов) бизнеса в деятельности субъектов МСП, поскольку часто зависят от их стратегических
интересов. Данные прогнозы систематизируют соответствующие внутренние (возникающие внутри бизнес-структуры) и внешние (возникающие в результате внешнего взаимодействия) факторы (затраты, доходы), либо (в случае с потенциалом развития) включают сведения прочих бюджетных прогнозов с
оценкой потенциального прироста дополнительных доходов и расходов (поступлений и платежей). С аналитической точки зрения в таких бюджетных прогнозах имеется возможность: дифференциации факторов (затрат (или выплат)
на условно-постоянные и дополнительные (относимые на себестоимость или требующие дополнительных трат собственника), перманентные и разовые и т.п.); реализации горизонтального, вертикального и трендового анализа, анализа «разрыва» (в процессе и по итогам контроля их исполнения); расчета специфических показателей по их консолидированным статьям, прежде всего финансово-экономического характера.
4. Разработан и апробирован на примере типичных субъектов МСП
комплекс новых стратегий (стратегических позиций), который применим для идентификации текущего положения бизнеса с опорой на использование механизма стратегического планирования и с учетом характера базовых стратегических предпринимательских решений (продажа или развитие бизнеса) в деятельности субъектов МСП и для построения траектории потенциальных изменений в стратегическом развитии субъектов МСП с учетом факторов специфического инновационного инструментария бюджетного прогнозирования (рисков и трансакционных затрат) и прогнозного распределения ресурсов бизнеса.
В процессе стратегического планирования развития субъектов МСП ключевое значение приобретают как характер базовых стратегических предпринимательских решений (альтернатив продажи бизнеса как актива или продолжения его развития с ростом его стоимости как актива (капитализации)),
так и возможность генерирования достаточного объема финансовых ресурсов (для
роста стоимости бизнеса в случае его потенциальной продажи или для обеспечения сбалансированности в системе «рентабельность-ликвидность» бизнеса в случае ориентации на его развитие в будущем с целью максимизации предпринимательского дохода). Поэтому базой для идентификации имеющихся и планирования потенциальных стратегических позиции (стратегий) субъекта МСП в процессе бюджетного прогнозирования выступает бюджетный прогноз движения денежных средств (финансовых ресурсов), что подтверждено практикой
субъектов МСП развитых стран. Варианты балансировки (направленной на поиск
оптимального значения) генерируемых финансовых ресурсов (денежных средств, их потока (ЧДП)) и стоимости бизнеса (либо оптимального сочетания значений «рентабельности-ликвидности») не приводят к возобновляемым результатам, что
19

подтверждает актуальность применения методов экспертных оценок для
разработки и принятия стратегических предпринимательских решений, наиболее доступным из которых является МАИ Т. Саати (либо его отдельные элементы,
этапы). Любые стратегические альтернативы (исходящие из базовых решений
субъектов МСП) в данном случае будут сопровождаться прогнозной динамикой притоков и оттоков финансовых ресурсов, варианты сочетания которых в рамках бюджетных прогнозов движения денежных средств определят перспективные стратегические направления (стратегические позиции) развития субъектов МСП, корректируемые в случае интеграции подлежащих бюджетному прогнозированию в специфических инновационных бюджетных прогнозах факторов рисков, трансакционных затрат и инноваций в систему критериев выбора таких
стратегических альтернатив.
Все многообразие соответствующих стратегическим направлениям развития стратегий (стратегических позиций) субъектов МСП предложено систематизировать по четырем соподчиненным группам (табл. 1).
Таблица 1. Комплекс стратегий (стратегических позиций) субъектов МСП
Признак Позиция
Краткая характеристика позиции (для разработки стратегических предпринимательских решений)
Первая группа. Количество прогнозируемых к реализации видов деятельности (по бюджетному прогнозу движения
денежных средств): один вид деятельности
два вида деятельности
три вида деятельности
концентрационная (1) универсальная (2)
многопрофильная (3)
низкие возможности балансировки, маневренности (дифференциации), низкие риски потери платежеспособности, ограниченный рост
средние возможности балансировки, маневренности (дифференциации), средние риски потери платежеспособности, расширение возможностей, предела роста
высокие возможности балансировки, маневренности (дифференциации), высокие риски потери платежеспособности, существенное расширение возможностей, предела роста
Вторая группа. Общий характер (ориентация) прогнозируемого итога движения финансовых ресурсов по всем видам деятельности (по бюджетному прогнозу движения денежных средств):
чистый денежный приток
чистый денежный отток
чистый денежный поток
капитализационная (+)
инвестиционная (-)
балансирующая (0) (+- план запаса/выплат)
ориентация на накопление финансовых ресурсов для роста собственного капитала, повышение финансовой независимости и платежеспособности в ущерб экономическому росту (рентабельности)
ориентация на активные траты финансовых ресурсов, в том числе заемных, снижение финансовой независимости для обеспечения экономического роста (чаще – быстрого)
ориентация на нахождения баланса между притоками и оттоками для сбалансированного развития и роста без ущерба ликвидности и платежеспособности
Третья группа. Характер (ориентация) прогнозируемых к реализации видов (направлений) деятельности (по бюджетному
прогнозу движения денежных средств):
операционная инвестиционная финансовая операционная и инвестиционная операционная и финансовая инвестиционная финансовая
все виды деятельности
и
операционная (О) инвестиционная (И) финансовая (Ф) операционно- инвестиционная (ОИ) операционно- финансовая (ОФ) инвестиционно- финансовая (ИФ)
комплексная (К)
ориентация на основную деятельность
ориентация на работу с внеоборотными активами
ориентация на работы с финансовыми активами
ориентация на реализацию основной деятельности с использованием операций с внеоборотными активами
ориентация на реализацию основной деятельности с использованием финансовых операций
ориентация на обеспечение деятельности с использованием реальных и финансовых активов
ориентация на использование всех видов деятельности (используется в случае идентификации однонаправленного сальдо по всем видам (направлениям) деятельности)
20

Окончание табл. 1. Комплекс стратегий (стратегических позиций) субъектов МСП
Четвертая группа. Характер (ориентация) прогнозируемого итога движения финансовых ресурсов по отдельному виду (направлению) деятельности (по бюджетному прогнозу движения денежных средств):
чистый денежный приток
чистый денежный отток
накопительная (Н) потребительная (П)
ориентация на превышение поступлений финансовых ресурсов над выплатами
ориентация на превышение выплат финансовых ресурсов над поступлениями
чистый денежный поток
оптимизационная (=) (+- план
запаса/выплат)
ориентация на обеспечение баланса поступлений и выплат финансовых ресурсов с допущением невысокого преобладания в одну из сторон (соизмеряясь со спецификой и характеристиками конкретной бизнес- структуры, может быть определена с учетом допустимых (лицом, принимающим бюджетно-прогнозное решение) отклонений от полного баланса (нулевого значения сальдо))
Источник: разработано и составлено автором
Объектами апробации определены две типичные структуры МСП: ООО «Лаверна» (г. Волжский, Волгоградская область, оптовая торговля ювелирными изделиями и др.) и ООО «Промышленная безопасность» (г. Волгоград,
Волгоградская область, консультативная, сертификационная и агентская деятельность в области права, охраны труда и др.). На начало 2019 года ООО «Промышленная безопасность» придерживалось концентрационно- инвестиционной позиции за счет операционного потребления финансовых ресурсов; в свою очередь ООО «Лаверна» наращивала темпы деятельности в рамках универсально-капитализационной позиции за счет финансового накопления и операционного потребления финансовых ресурсов в период 2017-2019 гг. Активизация (собственниками указанных субъектов МСП) стратегического развития предопределила смену стратегических позиций с учетом бюджетируемых факторов (трансакционных затрат и рисков, не учтенных ранее в бюджетном прогнозировании), что обусловило необходимость модернизации порядка стратегического планирования деятельности субъектов МСП с практической точки зрения.
5. Модернизирован порядок стратегического планирования деятельности субъектов МСП, реализуемый с применением специфического инновационного инструментария бюджетного прогнозирования для оценки прогнозной динамики нового показателя «рентабельность содержания (развития, обслуживания) бизнеса» (PBM) в процессе построения траектории потенциальных изменений в стратегической ориентации и определения (корректировки) перспективной стратегии (стратегической позиции) в целях повышения эффективности и стратегических предпринимательских решений
субъекта МСП.
Важным аспектом стратегической ориентации субъекта МСП на решение о продаже или развитии бизнеса выступает учет факторов трансакционных затрат и
рисков в контуре принятия стратегических предпринимательских управленческих решений, а также оценка динамики (в том числе прогнозной) показателя (разработан автором) рентабельности его содержания / развития (формула 1)* в
ходе реализации обновленного порядка стратегического планирования деятельности субъектов МСП (рис. 3).
где: PBM (profitability of business maintenance) – рентабельность содержания / развития (обслуживания) бизнеса, %; Dt – доход собственника (-ов) (дивиденды), полученные за период t, ден. ед.; %Loan t – проценты от займа юр. лицу – предпринимательской структуре, полученные собственником (-ами) за период t (если таковой заем имел место ранее и предполагал процентный доход на предоставляемые финансовые ресурсы) в денежном выражении, ден. ед.; (1 – Т) – налоговый корректор, доля ед-цы; CBIt – вложения в бизнес, осуществленные в периоде t, ден. ед.; TT c t – дополнительные трансакционные затраты за период t, ден. ед.; NT c t – дополнительные трансакционные затраты за период t, покрываемые за счет юр. лица – предпринимательской
структуры (в нормативах накладных административных, представительских расходов и т.п.), ден. ед.
Прим.: *автором предложен второй вариант расчета показателя (PBMr, %), отличающийся от
исходного базового (формулы (1)) вычитаем из значения PBM ставки альтернативных и/или
безрисковых вложений в периоде t (средней по экономике страны / региона / отрасли) «d» (в %).
Рисунок 3. Порядок стратегического планирования деятельности субъектов МСП с применением специфического инновационного инструментария бюджетного прогнозирования
Источник: разработано и составлено автором
Апробация обновленного порядка позволила повысить эффективность реализации стратегий развития исследуемых субъектов МСП (табл. 2):
Таблица 2. Результаты апробации модернизированного порядка стратегического
планирования субъектов МСП в 2019-2021 гг.
Характеристика результатов
ООО «Лаверна»
ООО «Промышленная безопасность»
Общая характеристика применения
В сферу стратегических интересов в 2019 г. входило приобретение оборудования, которое не осуществилось по причине имеющейся высокой долговой нагрузки. Потенциальный переход в многопрофильно-инвестиционную позицию за счет операционно-инвестиционного потребления и финансового накопления финансовых ресурсов состоялся только в 2020 г., но по причине возможной быстрой потери платежеспособности потребовал установить прогнозный переход в универсально- балансирующую позицию за счет операционного накопления и инвестиционного потребления финансовых ресурсов в 2021 г.
В сферу стратегических интересов (полученных
с применением элементов МАИ) в 2019 г. вошла диверсификация деятельности в сторону осуществления монтажных работ на обслуживаемых объектах (с приобретением оборудования), но динамика PBM (прогноз по итогам 2019 г. 24,19 % с учетом стратегических решений против фактического значения 54,38 %
в 2018 г.) обусловила временный отказ от данных мероприятий до перехода к более активной генерации выручки (с соответствующим переходом в концентрационно-капитализационную позицию на основе оперативного накопления финансовых ресурсов
в 2019-2020 гг.).
Позитивные результаты
Достигнуто снижение количества и продолжительности кассовых разрывов
(с трех со средней продолжительностью в15днейв2018г.доодногос продолжительностью 10 дней в 2020 г.) – поддержана платежеспособность (полная ликвидность – более 2); обоснована необходимость экономии на заемном финансировании в 2020 г. от 600 (по оптимистичному сценарию) до 800 тыс. руб. (по пессимистичному сценарию); выявлены дополнительные трансакционные затраты и затраты на компенсацию рисков (80 и 100 тыс. руб. в 2020 г.).
Достигнуто снижение количества и продолжительности кассовых разрывов (с четырех со средней продолжительностью в 19 дней в 2018 г. до одного с продолжительностью 7 дней в 2020 г.) – поддержана платежеспособность (полная ликвидность – более 2); обоснована необходимость экономии на заемном финансировании в 2020 г.
от 225 (по оптимистичному сценарию) до 1165 тыс. руб. (по пессимистичному сценарию) на фоне падения выручки в данном периоде; выявлены дополнительные трансакционные затраты и затраты на компенсацию рисков (60 и 80 тыс. руб. в 2020 г.); увеличен коэффициент рентабельности продажи (ROS) по чистой прибыли в 2019 г. (с 0,60 в 2018 г. до 0,79), затем – удержан от резкого падения (0,66 в 2020 г.) за счет использования системы бюджетного прогнозирования в целом.
Нейтральные результаты
Не рассчитано значение показателя PBM
по причине отсутствия выплат собственнику в указанном периоде времени. Применение системы бюджетных прогнозов не повлияло на получение убытка по итогам 2020 г.
(в результате пандемии КОВИД-19), ROS = 0, хотя способствовало росту рентабельности
в 2019 г. (по сравнению с 2018 г.)
Применение системы бюджетных прогнозов не оказало существенного влияния на процент (долю) выполнения плана продаж в 2019-2020 гг., что требует дополнительного анализа причин этого и возможной дальнейшей оптимизации форм «классических» бюджетных прогнозов в заисимости от специфики (сферы) деятельности субъектов МСП.
Негативные результаты
Негативных результатов применения разработанного порядка не установлено.
Негативных результатов применения разработанного порядка не установлено.
Источник: разработано и составлено автором
Авторский порядок должен применяться с учетом комплекса рекомендаций.
6. еализации, мониторингу эффективности использования и возможностям цифровизации разработанного инструментария и системы бюджетного прогнозирования в целях повышения эффективности стратегического планирования деятельности и принятия
Сформирован комплекс рекомендаций по р
стратегических предпринимательских решений субъектов МСП.
В составе комплекса рекомендаций выделено три основных направления:
– в рамках первого систематизированы рекомендации по функционированию системы бюджетного прогнозирования в условиях использования обновленного
порядка стратегического планирования субъектов МСП. На этапе внедрения в деятельность субъекта МСП комплекса бюджетных прогнозов целесообразно использование гибкой Agile-методологии для их проприетарной разработки (под
конкретный субъект). Необходимо применение сценарного подхода, обеспечение интеграции бюджетных прогнозов в рамках финансово-управленческой структуры;
– в рамках второго разработаны рекомендации по мониторингу эффективности применения бюджетного прогнозирования для целей стратегического планирования деятельности субъектов МСП, включающие применение аналитических процедур (GAP-, вертикального, горизонтального, трендового анализа) при использовании разработанных бюджетных прогнозов, а также расчет критериев (показателей) оценки использования как системы
бюджетных прогнозов в целом, так и использования специфических инновационных бюджетных прогнозов, характеризующих результаты апробации модернизированного порядка стратегического планирования субъектов МСП (см. табл. 2);
– в рамках третьего рассмотрены варианты цифровизации системы бюджетного прогнозирования (базовый, специализированный, комплексный), определены основные направления цифровой трансформации бюджетного прогнозирования субъекта МСП (рис. 4).
Рисунок 4. Основные направления цифровой трансформации бюджетного прогнозирования субъекта МСП
Источник: разработано и составлено автором
Комплекс авторских рекомендаций дополнил теоретико-методическое обеспечение стратегического планирования деятельности субъектов МСП.
Выдвинутая гипотеза исследования подтверждена, цель достигнута.