Управление стратегическим потенциалом предприятия сельскохозяйственного машиностроения (на материалах Алтайского края)

1. Теоретико-методические положения по управлению стратегическим
потенциалом предприятия сельскохозяйственного машиностроения

В своих взглядах автор исходит из того, что потенциалом являются неис-
пользованная часть ресурсов и возможности предприятия. Обобщение взглядов
российских и зарубежных ученых на суть и составляющие потенциала пред-
приятия и применение ресурсно-процессного подхода к систематизации ука-
занных в их трудах его элементов (Рисунок 1) позволяют утверждать, что в ка-
честве стратегических в их совокупности выступают те, которые в тот или иной
момент либо обеспечивают предприятию преимущества на товарном рынке,
либо уникальность их сочетания, формируемую системой управления ими.

Ресурсный потенциалПроизводственныйМаркетинговыйСтруктурный потен-
потенциал:потенциалциал: возможности
Кадровый
ресурсы и работы,Потенциал рын-системы управления
Финансовыйобеспечивающиековк самосовершенство-
Земельныйопытно-Потенциал това-ванию
конструкторскиерак проведению внут-
Основных произ-
водственных фондовработыПотенциал поку-ренних преобразова-
пателяний
Материально-технологическую
подготовку про-Потенциал по-В т.ч. экологический
технического обес-
изводстваслепродажного
печенияВнешний: умение ис-
обслуживания
внутреннюю ло-пользовать потенциал
Энергоресурсов игистикуИсполнительскийвнешних контраген-
оборудованияпотенциал служ-
серийное произ-тов – смежников,
IT-поддержкиводствобы маркетингаконкурентов, госу-
В т.ч. аналити-дарства, потребите-
Управление несоответ-метрологическое
ческийлей, населения и др.
ствующей продукциейобеспечение

Рисунок 1 – Ресурсно-процессный подход к формированию структуры
стратегического потенциала предприятия сельскохозяйственного
машиностроения
Управление стратегическим потенциалом – процесс, направленный на
мобилизацию неиспользованных ресурсов и возможностей, обеспечивающих
уникальность имеющихся у него технологий и ресурсов или сочетание тради-
ционных. На предприятиях сельскохозяйственного машиностроения оно долж-
но реализовываться путем взаимодействия нескольких систем управления –
стратегического, определяющего позиции предприятия на товарных рынках, в
том числе стратегирования – периодической корректировки целей второго, тре-
тьего и последующих уровней и моделей поведения в соответствии с рыночной
ситуацией, оперативного – ежедневной организации всех процессов на пред-
приятии, в том числе проектного управления как способа оперативного реше-
ния проблем, ограничивающих конкурентоспособность предприятия, включаю-
щего управление бизнес-процессами и корпоративной культурой (Рисунок 2).
Для того чтобы высший уровень управления имел возможность оператив-
ного подбора команды исполнителей для очередного проекта, автором предло-
жены критерии оценки эффективности работы руководителей всех уровней, в
основу которых положена оценка результатов деятельности возглавляемых ими
процессов. Для этого выбран 21 наиболее характерный для предприятий сель-
скохозяйственного машиностроения процесс и подпроцесс. Оценка делается на
основе замеров, контроля и анализа. Для каждого показателя определен диапазон
границ. Методика общей оценки стратегического потенциала предприятия
включает экспертную трехбалльную оценку по каждому из рассмотренных ви-
дов потенциала, участие в оценке руководителей предприятия всех уровней (не
менее 15 человек), подсчет баллов по каждой позиции и выбор наиболее пер-
спективных направлений развития по минимальному числу баллов. Основным
показателем экономической эффективности использования стратегического по-
тенциала предлагается считать рентабельность деятельности предприятия.
К основным задачам использования стратегического потенциала предприя-
тия сельскохозяйственного машиностроения следует отнести: наращивание про-
изводства экспортоориентированной техники, оборудования и комплектующих
частей, в том числе для зарубежных аналогов; сочетание учета покупательной
способности производителей сельскохозяйственной продукции и адаптацию
оборудования к цифровым технологиям без увеличения его стоимости; работу
дилерской сети и совместных предприятий по тем же стандартам качества, ко-
торые приняты на заводе-изготовителе; создание кооперативных производ-
ственных объединений на основе единых требований к организации производ-
ства и качеству продукции; соблюдение социальной ответственности предприя-
тия для территории размещения; покрытие затрат на инвестирование в основ-
ном за счет собственных средств; активное участие предприятия в любых госу-
дарственных программах, обеспечивающих поддержку технического и техно-
логического перевооружения и цифровой трансформации отрасли;
Цель управления стратегическим потенциалом предприятия – мобилизация нереализованных ресурсов и возможностей,
направленных на его развитие и повышение его конкурентоспособности на товарных рынках в перспективе

Задачи управления стратегическим потенциалом предприятия:
1) выбор наиболее важных для данного предприятия ресурсов, обладающих максимальным стратегическим потенциалом, акти-
визация их потенциала; 2) создание баланса между этими ресурсами; 3) использование возникающих между ними противоречий;
4) оптимизация использования второстепенных, тем более – избыточных, ресурсов.

Современные подходы, виды, методики управления стратегическим потенциалом предприятия

Стратегиче-Стратегирование:Управление изменени- УправлениеУправление бизнес-процессами на Управле-
ское управле– периодическаяямипроектамиосновение кор-
ние:корректировкана основе Agile: на основе Agile – Lean (внедрении системы береж- поратив-
– долго- истратегических це– совершенствованиеи SCRUM:ливое производство);ной куль-
среднесроч-лей второго, третье- технологических про- – разработка- Value Stream Mapping (контрольтурой:
ное планиро-го и последующихцессов;проектов сила- за движением материальных и ин- ставка на
вание, обос-уровней и моделей- диверсификациями команд раз-формационных потоков);человече-
новывающееповедения;производства;ных направле- – Just-In-Time (планирование и ор- ский фак-
место пред– корректировка- корректировка орга- ний деятельно- ганизация производства исключи-тор и
приятия настратегическогонизационной структу- сти;тельно из потребностей следующе- ценности,
товарныхплана;ры предприятия;- реализацияго этапа-заказа);отвечаю-
рынка, опре– поэтапный мони– проникновение напроектов на- Total Productive Maintenance (все- щие но-
деление мис-торинг достиженияновые рынки;основе персо-общий уход за оборудованием);вым вы-
сии, целей ипланируемых инди– интеграцию с дру-нальной ответ- – SMED – Single Minute Exchange of зовам, ре-
задачкаторовгими предприятиями; ственности,Die (быстрая переналадка оборудо- зульта-
Специализация, объемы и потребитель- – развитие деловыхдостижениявания);тивности
ские свойства производимой продук- отношений с конку-планируемых- Time management (организация и сотруд-
циирентамииндикаторовтруда без потерь рабочего времени) ничеству
– совершенствование
организационной
культуры управления стратегическим потенциалом предприятия
Рисунок 2 – Цель, задачи и основные функции
сельскохозяйственного машиностроения (штриховой линией показано оперативное управление)*
рациональную организацию всех производственных процессов и рабочих мест
на основе вовлечения работающих на них людей, повышения уровня их знаний
и организационной культуры, направленную на снижение затрат труда.

2. Организационно-экономический механизм управления
производственным потенциалом предприятия
сельскохозяйственного машиностроения

Организационно-экономический механизм управления стратегическим
потенциалом предприятия, производящего машины, оборудование и запасные
части для сельскохозяйственной техники, должен предполагать тесное взаимо-
действие стратегического планирования, включающего декомпозицию целей,
основанную на соотнесении современного состояния деятельности каждого
подразделения со стратегической целью, определение ответственных за их до-
стижение, разработку ключевых показателей их деятельности, стратегирования,
проектного управления, внедрения новых методов организации труда и произ-
водства, нацеленнных на рост производительности труда, а также управления
творческими способностями работников.
В качестве стратегической цели предприятия предложен рост прибыли на
20 % в перспективе на 5 лет, рост целей второго уровня – расширение и освое-
ние новых зарубежных и отечественных рынков, расширение ассортимента
конкурентоспособной инновационной продукции, доведение доли сервисного
обслуживания до 25 % от общего числа проданных машин. Вытекающие из них
цели третьего уровня представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Стратегические цели третьего уровня предприятий, производящих
машины, оборудование и запасные части для сельскохозяйственной техники
Цель и ответственное лицоКритерии оценки достижения цели
Повышение на 25 % эффек- Объемы реализации продукции, ед.; цены реализации продукции,
тивности коммерческойруб.; объем выручки от реализации продукции, руб.; кредиторская
деятельности.и дебиторская задолженности по реализации машин и запасных
Ответственный – коммер- частей, руб.; запасы материалов и готовой продукции на складах,
ческий директоры по ма-ед.
шинам и запасным частям
Повышение на 20 % эффек- Закупочные цены на сырье, материалы и инструменты, руб. за
тивности закупочной дея- шт., кг, литр, погон. м.; кредиторская и дебиторская задолженно-
тельности. Ответственный сти по товарно-материальным ценностям, руб.; запасы материалов
– директор по закупками комплектующих на складах, руб.
Повышение на 15% эффек- Объем производства, шт.; объем потребления сырья и материалов,
тивности производства ма- шт., кг, литр, погон. м; – затраты на сырье и материалы, руб.; пе-
шин и запасных частей.ременные затраты, руб./шт.; общепроизводственные затраты, руб.;
Окончание таблицы 1
Ответственный: Директор запасы готовой продукции в зоне ответственности производства,
по производствуед.; объем запасов незавершенной продукции на начальном пери-
оде, ед.; заработная плата рабочих, руб./нормо-час, руб./шт.; зара-
ботная плата административно-управленческого персонала, руб.
Повышение на 25% эффек- Плановые объемы потребления сырья и материалов, кг, шт, лит-
тивности технологического ров, погон. м; отклонение от плановых объемов потребления сы-
обеспечения производства. рья и материалов, %; нормативная трудоемкость работ, нормо-
Ответственный: Главный час./шт.; отклонение от плановых нормативов трудоемкости ра-
технологбот, %; плановые объемы необходимого инструмента, шт.; откло-
нение от плановых объемов необходимого инструмента, %
Повышение на 25% эффек- Плановые расходы на ремонт зданий и сооружений, руб.; плано-
тивности технического ивое количество ремонтов, норма/час.; плановый объем транспорт-
транспортного обслужива- ных расходов, руб.; отклонение от плановых расходов на ремонт
ния производства. Ответ- зданий и сооружений, %; отклонение от планового количества
ственный: Главный инже- ремонтов, %; отклонение от планового объем транспортных рас-
нер.ходов, %
Повышение на 25% эффек- Плановая ставка оплаты труда, нормо/час.; отклонение от плано-
тивности использованиявой ставка оплаты труда, %; управленческие затраты, в т.ч. кор-
финансовых средств. От- поративные, руб.; норматив кредиторской задолженности по то-
ветственный: Финансовый варно-материальным ценностям и дебиторской задолженности по
директор.готовой продукции, руб.; отклонение от нормативов задолженно-
сти, %; сальдо прочих расходов и доходов, руб.
Повышение на 5% качества Затраты на рекламации, руб.; затраты на рекламации в расчете на
производимой продукции. единицу продукции, руб./шт.
Ответственный: Директор
по качеству.
Повышение на 25% эффек- Затраты на анализ рынка, руб.; затраты на продвижение продук-
тивности маркетинговойции, руб.; транспортные расходы на допоставку продукции, руб.;
деятельности. Ответ-затраты на маркетинговую деятельность на единицу продукции,
ственный: Начальник отде- руб.затрат /руб. реализованной продукции.
ла маркетинга и коммерции
Повышение на 15% эффек- Отклонения от плановых показателей объемов производства, %;
тивности управления и ор- отклонения от плановых показателей объемов потребления сырья
ганизации серийного про- и материалов, %; фактическая трудоемкость работ, нормо-час/шт.;
изводства. Ответствен-фактические затраты на инструменты, руб.; фактические затраты
ные: Начальники произ-на оплату труда и социальные отчисления, руб.; фактические от-
водствработанные дни; отклонение от нормативов запасов незавершен-
ной продукции, %.

Автором разработана методика отбора кандидатов в руководители проек-
тов, основанная на оценке их деловых качеств. Имеющаяся методика отбора
проектов адаптирована к практике конкретного предприятия. Рассчитано, что
затраты на проект по техническому обновлению участка сборки-покраски оку-
пятся через 5,1 месяца. Разработано положение о подаче, внедрении и стимули-
ровании рационализаторских предложений. Его практическое применение с
участием автора позволило внедрить 82 рационализаторских предложения, эф-
фект от которых составил 23,1 млн руб.
3. Методика формирования системы непрерывной адаптации работни-
ков предприятия сельскохозяйственного машиностроения к изменя-
ющимся стратегическим целям
Предлагаемая методика формирования культуры непрерывной адаптации
работников к изменяющимся стратегическим целям включает нескольких взаи-
мосвязанных направлений деятельности:
– организацию эффективного рекрутинга персонала;
– совершенствование системы адаптации и внедрение инструментов help-
менеджмента. Адаптация нового работника на предприятии должна включать
общую и индивидуальную части (Рисунок 3).
Общая часть процесса адаптации но-Индивидуальная часть процесса адаптации
вого сотрудниканового сотрудника
1 Этап – оформление документов оРабота с непосредственным руководителем,
приёме на работув том числе ознакомление с должностью
Взаимодействие с работниками коллектива,
2 Этап – введение в организациюкоординирование работы нового сотрудника
3 Этап – введение в подразделениеРазработка индивидуального плана стажи-
ровки под руководством наставника
Оценка результатов адаптационного периода

Рисунок 3 – Алгоритм реализации системы адаптации нового работника на
предприятии
При этом предлагаются следующие основные мероприятия для каждого
конкретного принимаемого на работу человека (Таблица 2).
Таблица 2 – Основные мероприятия индивидуальной части алгоритма
адаптации нового работника на предприятии
МероприятияОтветственный
Руководитель подразделения определяет задачи сотрудника, степень его от-Руководитель
ветственности и критерии оценки успешности её прохожденияструктурного
Наставник составляет календарь встреч: первая неделя – один раз в 2-3 дня,подразделения
вторая неделя – один раз в неделю и т.д. Цель – координация его работы, опреде-
ление его сильных и слабых сторон, фокусирование сотрудника на результат
Еженедельные встречи с менеджером по персоналу. Цель – сопровождение
успешного прохождения адаптации сотрудника
Адаптация сотрудников рабочих профессий: составление с наставником ин-
дивидуального плана стажировки
Адаптация специалистов, инженерно-технических работников и руководите-Руководители
лей первичного и среднего звена проводится в два этапа.высшего звена
Первый этап – вхождение в должность (первый месяц): освоение должност-
ных обязанностей, полное ознакомление с деятельностью и структурой пред-
приятия. Оценивается его адаптивность и обучаемость.
Второй этап (последующие 2 месяца) – Самостоятельное составление ежеме-
сячного плана работы, его согласование с руководителем. Оцениваются со-
ответствие занимаемой должности, профессиональные знания, уровень ис-
полнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста
В конце адаптационного периода предлагается подводить итоги прохож-
дения кандидатом на должность в следующей последовательности: проведение
аттестации; оценка куратором знаний нового сотрудника и подготовка соответ-
ствующей Служебной записки для генерального директора; принятие решения
и ознакомление с ним кандидата. Адаптационный период должен длиться три
месяца, в течение которых структурные подразделения, руководители всех
уровней и наставник должны взаимодействовать между собой (Таблица 3).
Таблица 3 – Порядок взаимодействия структурных подразделений
предприятия при реализации Положения о наставничестве
№ЭтапСрокиИсполнителиПорядокДокумент, оформлен-
п/пдействийный в результате дей-
ствий
1Оформление уче- В течениеОтдел кадров,Подбор стажера Ученический договор
нического дого- трех рабочих непосредственный
ворасменруководитель
2ЗакреплениеВ течениеHR-менеджер,Подбор настав- Списки наставников,
наставниказа трех рабочих отдел кадров, ли- ника в соответ- дополнительные со-
стажером (учени-сменнейные руководи- ствии с опреде- глашения к трудовому
ком)телиленными крите- договору, приказ о
рияминазначении наставни-
ка.
3Разработка инди- 1-я рабочаяНаставник,Совместная раз- Индивидуальный план
видуального пла- неделя со дня непосредственный работка, согла- стажировки молодого
настажировки назначенияруководительсование ирабочего (стажера).
кандидата.наставникаутверждение
4Предоставление Еженедельно,Наставник,Самостоятельная Отчет о выполнении
отчета о выпол- за 3 дня достажер,работа, оценка индивидуального пла-
нении индивиду- окончания непосредственный наставника и ру-на
ального планаученического руководитель ководителя, под-
договораготовка отчета
5Смена наставника В течениеHR-менеджер, Подбор и утвер-Приказ о смене
приотказе одной рабо-руководительждение новогонаставника
наставникаили чей недели со подразделениянаставника
стажера.дня объявле-
ния об отказе
6Проведение атте- ПоследнийHR-менеджерСогласно поло- Заключение квалифи-
стации по резуль- день стажи-жения о прове- кационной комиссии,
татам обучения.ровкидении аттеста- Протокол заседания
ции
7Подготовка при- За 3 дня доОтдел кадровРешение о про- Приказ в установлен-
каза о продолже- окончаниядолжении илином порядке.
нии (прекраще- ученическогопрекращении
нии)трудовых договоратрудовых отно-
отношений.шений

– гибкий подход к обучению и развитию персонала, направленный на
внедрение полученных навыков в работу. Для этого автором по основным
направлениям обучения производственного персонала подготовлены програм-
мы повышения квалификации ряда категорий работников (высшего руковод-
ства, мастеров, бригадиров и рабочих, школы кадрового резерва), адаптирован-
ные к использованию игровых технологий и искусственного интеллекта;
– развитие кадрового резерва и планирование персонального карьерного
пути, включающее построение карьерограммы работников, создание Пилотного
участка подготовки рабочих с высшим образованием (операторов станков ЧПУ
и плазменной резки) с аттестацией и проведением конкурсов профессионально-
го мастерства;
– работа над hr-брендом предприятия-работодателя;
– совокупность организационных мер по обеспечению подготовки высо-
коклассных специалистов в сторонних образовательных учреждениях;
– комплекс мероприятий по профилактике здорового образа жизни.

4. Организационные основы использования потенциала внешней среды
предприятия сельскохозяйственного машиностроения
Организационные основы использования потенциала внешней среды
предприятия сельскохозяйственного машиностроения разработаны с учетом
создания промышленного технопарка и включают:
– обоснование первоначального состава его резидентов;
– определение основной цели их деятельности, формирование производ-
ственных площадей; определение организационной структуры промышленного
технопарка (Рисунок 4).
Федеральные органы государственного управленияПравовая поддержка
Региональные органы государственного управленияФинансовая поддержка
Муниципальные органы правленияОрганизационная поддержка
Промышленный технопарк «Юг Алтая»
ИПроизводствен-
НРезиденты технопарканые, хозяйствен-
В Фи-ЗАООАОООООООООО «Ре-ные, админи-
Софи-
Е нанси-«РЗЗ» «РПКТИ «Алтех» «Амико» сурс-М»стративные зда-
нан-
С рова-»ния и сооруже-
сиро-Инфраструктура для резидентов
Т ниения
ваниеНаучно-исследовательские лаборатории
ОН
РФинансово-учетный центр (бухучет)НовыеИ
ЫРекламное агентствотехнологии И
Страховая компания
Юридическая фирма
г. Бийск
Земельные участки Электроснабжение Теплоснабжение Водоснабжение и водоотведение
Рисунок 4 – Структура промышленного технопарка «Юг Алтая»
– определение основных потребителей продукции его резидентов. На
первом этапе – в первую очередь – ЗАО «РЗЗ» (Рисунок 5).

металлРубцовскЛитМетметалл
АМИТОК
Рубцовский заводинновационные запчасти
детали и ме-АлтИЗ
запасных частейк сельхозтехнике
ханизмыметалл

Торговый дом «Алмаз»

Заводы сельскохозяйствен-Сельскохозяйствен-Торговые посредни-Зарубежные
ного машиностроения, вхо-ные производителики из других регио-оптовые по-
дящие в АлтКАМАлтайского краянов Россиисредники
Рисунок 5 – Движение товаропотоков внутри ПТП «Юг Алтая»
– разработку плана маркетинговых мероприятий по продвижению про-
дукции резидентов (предложен автором);
– создание общей логистической системы, оснащенной мультимодальной
программой планирования и учета деятельности транспортных перевозок (с
расчетом ее эффективности);
– обоснование объемов и источников финансирования необходимых за-
трат, учитывающих участие в Национальном проекте «МСП» (Таблица 4);
Таблица 4 – Предварительное обоснование затрат на создание
ПТП «Юг Алтая» для участия в Национальном проекте «МСП»
Статьи затратОбъем Затра- Общая сум-
работ, ты, млн ма затрат,
кмруб.млн руб.
Строительство внутренних дорог с асфальтовым покрытием для
движения большегрузных автомобилей и спецтехники, на 1 км320,030,0
Строительство ограждения промышленного типа по всему пери-72,510,5
метру территории технопарка, на 1 км
Проектирование и строительство канализационной системы и
собственных локальных очистных сооружений для отвода про-
мышленных и хозяйственно-бытовых стоков, на 1 км1,515,55,25
Получение технических условий, проектирование и строительство
системы электроснабжения промышленных объектов, на 1 км412,08,0
Проектирование реконструкции здания и вспомогательных объек-
тов для размещения и обеспечения функционирования технологи-
ческого оборудования резидентов, на м213,21,79,24
Проектирование и строительство системы коммуникаций и ви-
деонаблюдения за территорией технопарка, на 1 км515,05,0
Транзакционные издержки:427,8
– заключение предварительных соглашений с потенциальными
резидентами технопарка3,0
– предварительная проработка возможности поставки высокотех-
нологичного оборудования3,0
Итого630
– оценку экономического эффекта для каждого из предприятий, подтвер-
дивших готовность стать его резидентами; прогноз результатов деятельности
двенадцати резидентов за 2023 – 2031 гг. (Таблица 5);
Таблица 5 – Сводные данные экономической эффективности
ПТП «Юг Алтая» за 10 лет, млн руб.
ПоказательТехно- ОАО ООО ООО ООО ООО Управ
парк «РЗН «АМ «Ал- «РЗЗ» «Руб- ляющ.
«ЮгО» ИКО» тИЗ»цовскЛи Ком-
Алтая»тМет» пания
Инвестиции, всего630,0 174,3 57,3 15,3 88,1-295,0
в том числе:
из федерального бюджета490,3174,3 32,988,1-195,0
из регионального бюджета39,724,4 15,3 —
собственные100,0—-137,0100,0
Выручка технопарка от сдачи в аренду:
– зданий306,4149,1 50,8 13,8 92,8–
– оборудования258,1134,1 44,1 12,1 67,8–
– производственных площадей48,314,99 6,7 1,7 24,98–
Показатели резидентов за 10-летний период
Выручка от основного вида деятельности6356,0 1049,6 439,2 231,6 658,53670,8306,4
Объем налоговых отчислений за 10 лет1916,8 314,7 144,9 79,6 153,61138,985,0
Налог на прибыль704,3 122,8 47,8 18,3 70,4410,634,4
Налог на добавленную стоимость722,2 122,6 55,7 29,0 52,1432,929,8
Налог на имущество 2%11,9000011,90
НДФЛ 13%128,5 20,2 12,1 9,5 9,171,66,1
Социальные отчисления с зарплаты349,98 49,0 29,3 22,9 22,0211,9914,7
Чистая прибыль от основного вида деятель-
ности2814,4491,3 190,5 72,2 281,51642,3136,5
НДФЛ 13%128,520,2 12,1 9,5 9,171,66,1
Социальные отчисления с зарплаты349,9849,0 29,3 22,9 22,0211,9914,7
Чистая прибыль от основного вида деятель-
ности2814,4491,3 190,5 72,2 281,51642,3136,5
Чистая прибыль c учетом коэффициента
дисконтирования (15%)1221,4217,3 79,1 27,97 117,3696,683,1
Численность персонала, чел2393424161613811
Чистая приведенная стоимость: NPV669,343,0 21,8 12,7 29,2559,53,1
Внутренняя норма доходности: IRR, %-202227216211
Период окупаемости: PP, лет-554,552,59

– основываясь на опыте других технопарков, действующих на территории
Российской Федерации, и анализе структуры региональных предприятий отрас-
ли, сделано предположение, что за десятилетний период существования техно-
парка к нему присоединится около 12 резидентов, что позволит увеличить объ-
ем налоговых отчислений и количество трудоустроенных людей (Таблица 6).
Таблица 6 – Прогнозируемые результаты от 12 резидентов за 2023-2031 гг.
ПоказательИтого
Выручка от основного вида деятельности 12 резидентов, млн руб.14518,99
Объем налоговых отчислений нарастающим итогом за 10 лет, млн руб.5495,44
Налог на прибыль, млн руб.2009,58
Налог на добавленную стоимость, млн руб.2077,01
НДФЛ 13%, млн руб.367,37
Социальные отчисления с зарплаты, млн руб.1005,80
Чистая прибыль за 10 лет от основного вида деятельности, млн руб.6426,94
Численность персонала, чел.1121

– обоснование возможных рисков создания индустриального парка и пре-
имущества и выгод от его создания для бюджета региона и социальной сферы
города. По предварительной оценке, объем выпуска продукции в стоимостном
выражении резидентами технопарка в период до 2024 гг. должен составить
около 600 млн руб., будет создано около 239 новых рабочих мест, в том числе
высокотехнологичных, что будет способствовать повышению поступлений до-
ходов в бюджет региона и развитию социальной сферы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический потенциал предприятия сельскохозяйственного машино-
строения, как неиспользованные возможности и ресурсы при достижении его
стратегических целей, включает ресурсный, производственный, маркетинговый
внешний и внутренний потенциалы, потенциал организационных знаний, эко-
логический, внутренний и внешний структурные потенциалы. Стратегическим
тот или иной элемент становится в тот момент, когда от его уровня зависит раз-
витие предприятия и/или достижение его стратегических целей. Предложена
комплексная оценка эффективности использования стратегического потенциала
предприятия сельскохозяйственного машиностроения, основанная на эксперт-
ной оценке, подсчете результатов, учитывающих положительные тенденции
динамики показателей, расчет среднего значения по всем показателям и его
сравнение по стартовому и промежуточному этапам.
Управление стратегическим потенциалом – процесс, обеспечивающий
мобилизацию неиспользованных ресурсов и возможностей, направленных на
повышение уникальности имеющихся у него технологий и ресурсов или соче-
тания традиционных. Потенциал самой системы управления является частью
внутреннего структурного потенциала предприятия. На предприятиях сельско-
хозяйственного машиностроения должны сочетаться и дополнять друг друга
несколько систем: стратегическое, в том числе стратегирование, и оперативное,
в том числе проектное, управление бизнес-процессами и корпоративной куль-
турой.
Обоснована необходимость решения первостепенных задач на макроэко-
номическом уровне, обеспечивающих развитие отечественного производства, и
на уровне предприятия, а также его стратегического потенциала – производства
конкурентоспособной экспортоориентированной продукции; работы дилерской
сети, создания кооперативных производственных объединений и др.
Выявлены тенденции развития элементов стратегического потенциала.
Основным из них являются следующие: квалификация рабочих и специалистов,
их готовность к адекватному и конструктивному восприятию перемен в органи-
зации труда и системе управления, отношения между руководителями и подчи-
ненными, обоснованность управленческих решений, уровень организации тру-
да; наличие финансового потенциала для ведения расширенного воспроизвод-
ства и достижения стратегических целей; наиболее перспективные виды про-
дукции, часть которых может производиться при непосредственном участии
рассматриваемых предприятий с ближайшей локализацией; более эффективное
использование высокотехнологичного оборудования и расширение ассорти-
мента инновационной продукции; совершенствование вспомогательных про-
цессов; поиск стратегически значимых партнеров во внешней экономической
среде для совместного расширения ассортимента производимой продукции; по-
вышение качества и оперативности анализа внешних и внутренних рисков и
возможностей, планирования предупреждающих действий и оценка их резуль-
тативности, контроль над действиями руководителей подразделений, системное
подведение итогов по результатам контроля.
Основой работы по повышению производительности труда должна стать
подготовка управленческого персонала и отбор специалистов для руководства
проектами на основе анкеты, разработанной автором. Выбор товарных потоков,
требующих первостепенного совершенствования, предлагается осуществлять
на основе определения максимальной прибыльности конечной продукции, а
выбор наиболее проблематичных участков – на основе себестоимости работ.
Обоснованы главные проблемы организации производственных процессов.
Одновременно среди работников предприятия должна вестись работа по
их вовлечению в процессы совершенствования своих рабочих мест. Автором
предложена система их стимулирования за принимаемые в реализацию пред-
ложения и организовано её внедрение.
При формировании организационно-экономического механизма управле-
ния стратегическим потенциалом предприятия, производящего машины, обору-
дование и запасные части для сельскохозяйственной техники, предложены и
обоснованы целевые показатели первого, второго и третьего уровней. Для того
чтобы управленцы высшего звена имели возможность оперативного подбора
команды исполнителей для очередного проекта, предложена анкета опроса кан-
дидатов в руководители проектов и методика отбора кандидатов в руководите-
ли проектов. Для выбранных объектов обоснованы перечень необходимого
оборудования и комплекс организационно-технических мер, позволивший по-
высить производительность труда в 2,4 раза. Показано, что затраты на приобре-
тенное оборудование окупятся за 5,1 месяца. Разработано положение о подаче,
внедрении и стимулировании рационализаторских предложений. При органи-
зационной поддержке автора внедрено 82 предложения работников предприя-
тия. Эффект от внедрения составил 23,1 млн руб.
Предлагаемая методика формирования культуры непрерывной адаптации
работников к изменяющимся стратегическим целям включает пять взаимосвя-
занных направлений деятельности, основными из которых являются адаптация
новых работников, включающая общую и индивидуальную части, система
наставничества, порядок взаимодействия структурных подразделений предпри-
ятия и оценка результатов прохождения новым сотрудником адаптационного
периода, и гибкий подход к обучению и развитию персонала, основанный на
использовании игровых технологий и искусственного интеллекта.
Организационные основы использования потенциала внешней среды
предприятия сельскохозяйственного машиностроения включают создание про-
мышленного технопарка, консолидирующими элементами которого являются
предприятие, производящее конечную инновационную продукцию, и логисти-
ческая система с мультимодальной программой планирования и учета деятель-
ности транспортных перевозок. По предварительной оценке, объем выпуска
продукции в стоимостном выражении резидентами технопарка в период с 2022
по 2024 г. должен составить около 600 млн руб., будет создано около 239 новых
рабочих мест, в том числе высокотехнологичных.
Согласно расчетам, проведенным по авторской методике, за годы внут-
ренних преобразований эффективность использования стратегического потен-
циала повысилась на 17,5 %.