Внедрение принципов и методов промышленного инжиниринга в организацию производственной деятельности предприятий оборонно-промышленного комплекса

1. Определены ключевые тенденции организации производственной деятельности оборонных предприятий, вытекающие из современных импе- ративов развития оборонно-промышленного комплекса, которые показали наличие расхождений между необходимостью оптимизации производствен- ного аппарата и реализуемыми принципами организации производствен- ной деятельности, что дало основание для постановки задачи поиска новых продуктивных решений в этой области.
Современные тенденции организации и управления производственной де- ятельностью на оборонных предприятиях России продиктованы комплексом раз- ноплановых обстоятельств и проблем, не всегда характерных исключительно для отечественных условий. Наиболее глобальные изменения обусловлены возник- новением новых способов достижения военно-политических целей и соответ- ственно методов и средств ведения войны. Сетецентрические (и сетевые), инфор- мационные, когнитивные, кибервойны, экономические войны, технологии госу- дарственных переворотов («цветные революции»), гибридные войны предъяв- ляют новые требования к материально-вещественному обеспечению их подго- товки и ведения. Исследование актуальных тенденций организации и управления оборонными предприятиями, вытекающих из специфики современной военно-
политической обстановки – рисунок 1, – позволяет заключить, что для своей ре- ализации они во многом требуют модернизации производственных подсистем предприятий ОПК.
В свою очередь, эта работа предполагает обобщение результатов практики реформирования организации производственной деятельности в промышленно развитых странах и лучшего отечественного опыта, накопленного в отраслях гражданской промышленности, в частности, практики работы инжиниринговых компаний.
Как показал анализ организации производственных подсистем предприя- тий ОПК, одним из ключевых противоречий в их построении является чрезмер- ная концентрация компетенций в компаниях-интеграторах, занятых выпуском конечной продукции. За счет подобного решения, во-первых, такие предприятия теряют в эффективности, вынужденные содержать мало загруженные подразде- ления начальных технологических переделов. В-вторых, консолидация полного цикла изготовления изделий в рамках единого юридического лица лишает по- ставщиков нижних уровней кооперации возможности обеспечить свою стабиль- ную безубыточную деятельность, например, выполняя заказы потребителей из других отраслей и диверсифицируя продукцию.
Для разрешения данного противоречия необходима стройная логическая, аргументированная концепция преобразования производственных подсистем оборонных предприятий, в основу которой, как показывает мировой и отече- ственный опыт, могут быть положены теоретические основания и практика про- мышленного инжиниринга.
2. Обоснована необходимость и целесообразность применения положе- ний концепции промышленного инжиниринга в реформировании произ- водственной деятельности оборонных предприятий как методической плат- формы, позволяющей за счет передачи части непрофильных функций на аутсорсинг, оптимизировать экономику предприятий-интеграторов, увели- чить объемы производства продукции гражданского и двойного назначения на контролируемых ими и независимых предприятиях-поставщиках.
Сегодня в оборонной промышленности становится экономически невы- годно сосредоточивать максимум технологических переделов под единым адми- нистративным контролем. Этому есть несколько разноплановых причин. Посте- пенное проникновение рыночных принципов и методов хозяйствования в дея- тельность оборонных предприятий заставляет их начинать считать и экономить деньги. В противном случае при наличии минимальной конкуренции изготови- тель оказывается исключенным из рыночного пространства и прекращает свою деятельность, о чем, например, свидетельствует состояние отечественной радио- электронной промышленности, на долю продукции которой приходится лишь
22% российского рынка.6
Сокращение объемов ГОЗ порождает проблему избытка производствен-
ных мощностей и, соответственно, необходимости их дозагрузки путем дивер- сификации деятельности в направлении расширения выпуска ПГДН. При этом, несмотря на часто декларируемую целесообразность хозяйственного обособле- ния подразделений, ориентированных на изготовление гражданской продукции и продукции двойного назначения, продолжающийся учет в себестоимости ее изготовления чрезмерных накладных расходов, сегодня объективно характерных для ВВСТ, лишает эту продукцию конкурентных преимуществ.
Наличие в производственной структуре оборонного предприятия всей гаммы технологических переделов – от первичной обработки сырья до выпуска конечного, как правило, высокотехнологичного изделия – не позволяет сконцен- трировать ресурсы на этапах жизненного цикла изделий, определяющих главное наполнение «ценности» для потребителя, к которым относятся НИОКР, сборка изделия, испытания и послепродажное обслуживание. Широкое многообразие видов и направлений деятельности, их сложность каждого по отдельности, по- просту сокращает совокупное полезное время предприятия для выполнения опе- раций, приносящих максимум добавленной стоимости, что, в свою очередь нега- тивно сказывается на тактико-технических характеристиках продукции и ее кон- курентоспособности.
Одновременно, наличие существенных резервов производственных мощ- ностей подразделений низших технологических переделов в рамках высоко иерархичной структуры предприятия, построенного на принципах администра- тивной централизации, не позволяет им эффективно выполнять заказы иных, кроме, как собственного завода или объединения потребителей в силу различных обстоятельств. Это и ложные корпоративные интересы, и вопросы секретности; и непререкаемый приоритет удовлетворения небольших и нерегулярных потреб- ностей, но собственного предприятия; и часто беспочвенные сомнения в целесо- образности обслуживать потребности потенциальных конкурентов; и невозмож- ность в силу ограниченности рамками традиционного рынка, выхода на заказчи- ков других отраслей ОПК и гражданской промышленности. И, в конце концов, – неумение этих подразделений действовать самостоятельно в рыночной среде.
Совокупное решение всего этого комплекса проблем возможно на основе изменения способов выстраивания производственных подсистем оборонных предприятий, предполагающих отказ от администрирования в пользу развития сетевых принципов организации взаимодействия их элементов с использованием
6 Стратегия развития электронной промышленности до 2030 года. Презентация. 7.09.2018. URL: https://www.soel.ru/files/Стратегия_ЭП_ 2030_ГАС2018.pdf (дата обращения 10.09.2020), с. 9.
концепции промышленного инжиниринга. В отличие от имеющихся трактовок для целей настоящего исследования наиболее близко понимание инжиниринго- вой деятельности, указывающее на то, что ее результатом является не собственно продукция, а процесс, который не сводится только к проектированию, констру- ированию, строительству или налаживанию эксплуатации какого-либо объекта. Смысл инжиниринга заключается в решении творческих задач организации этих процессов преимущественно силами привлеченных специализированных компа- ний, фирм и предприятий. Хотя на практике крупные инжиниринговые компа- нии также выполняют отдельные из перечисленных виды работ собственными силами. В этом значении инжиниринг представляет собой вид интеллектуальной деятельности, задача которой который сводятся не столько к придумыванию (изобретению) новых объектов, процессов, систем, сколько к творческой компи- ляции наилучших производственных практик, позволяющей решить конкретную бизнес-задачу с наименьшими затратами ресурсов и с минимальной вероятно- стью успеха. Подобное понимание инжиниринга позволяет использовать моди- фикацию положений его концепции для решения задач настоящего исследова- ния.
3. Разработаны принципы и методические решения, развивающие концепцию промышленного инжиниринга применительно к реформирова- нию производственной деятельности оборонных предприятий, которые ба- зируются на получившей подтверждение мировой и отечественной практи- кой идее целесообразной специализации и организационного обособления вспомогательных производственных функций, что снимает непрофильную нагрузку с экономики предприятий-интеграторов, одновременно предо- ставляя предприятиям-поставщикам свободу хозяйственного маневра на новых, ранее недоступных им отраслевых рынках.
Исследование практики работы инжиниринговых компаний позволило сформулировать принципы инжиниринга, которые целесообразно использовать при реорганизации производственной деятельности на оборонных предприятиях – рисунок 2. Опираясь на имеющийся в ОПК положительный опыт и принципы организации инжиниринговой деятельности, авторское видение путей трансфор- мации производственных подсистем предприятий ОПК можно представить в виде следующих решений.
Первое из предлагаемых решений – выделение из компаний-интеграторов бизнеса, специализированного на производстве элементов конечного изделия высокой степени готовности – продиктовано мотивами, которые заключаются в усилении требований к поставщикам в части сроков и потребительских свойств продукции, что повышает результативность работы интегратора и всей цепочки
поставок; перераспределении рисков инвестиционных затрат, сборки модулей и отдельных узлов вниз по цепочке поставок; передаче ценового давления от ком- паний-интеграторов на поставщиков модулей, узлов, элементов и компонентов, сырья и материалов, снижающего общие издержки и повышающего конкуренто- способность конечных изделий по цене.
Рисунок 2 – Принципы инжиниринга, полезные при решении задач реорганизации производственной деятельности на предприятиях ОПК
Второе из предлагаемых решений – организационное обособление вспомо- гательных подразделений предприятий-поставщиков – возможно для структур, результатом деятельности которых являются продукция или услуги, востребо- ванные бо́ льшим количеством потребителей, помимо того предприятия, в рамках которого они функционируют или на удовлетворение потребностей которых они традиционно ориентированы. Диапазон предложения здесь достаточно широк: от изготовления отливок из черных и цветных металлов, проведения всевозмож- ных лабораторных испытаний – до изготовления и сборки авиационных шасси (АО «Балашихинский литейно-механический завод») и элементов систем авто- матического управления (АО «НПП «Темп» им. Ф. Короткова»).
Третье из предлагаемых решений – преобразование бизнес-модели новых поставщиков, обеспечивающее вовлечение в работу их производственной под- системы новых контрагентов (как поставщиков, так и потребителей), в том числе из гражданской сферы – продиктовано осознанной целесообразностью предоста- вить рыночному потребителю наиболее полный состав ценностного предложе- ния, который ранее не был востребован в рамках единой материнской компании. Речь идет о максимизации охвата этапов жизненного цикла продукта (услуги), производимого дочерним предприятием. Если это сложное изделие – узел или агрегат, то целесообразным будет организовать его доставку потребителю, кон-

сультирование заказчика, техническое обслуживание, модернизацию, а в после- дующем – утилизацию и замену. Если продукция носит характер материала, по- луфабриката или комплектующего изделия – уместно предусмотреть его свое- временную кастомизацию под различающиеся требования потребителей, высо- кую степень достижения ключевых параметров продукта, также консультирова- ние заказчика и доставку. Для этого, помимо производственной функции, дочер- нему предприятию необходимо развивать компетенции в области исследования потребностей его заказчиков, как минимум, организовывать их удовлетворение и работать на опережение, предлагая новые варианты технических решений в области своей специализации.
Четвертое из предлагаемых решений – организация взаимодействия но- вых участников в процессе производства ВВСТ и ПГДН – можно проиллюстри- ровать схемой на рисунке 3.
Рисунок 3 – Схема взаимодействия участников создания ВВСТ и ПГДН с учетом рекомендаций исследования
Следуя данной схеме, представляется возможным проследить, как реали- зуются принципы (особенности) работы инжиниринговой компании в процессе функционирования реформированной производственной подсистемы оборон- ных предприятий. В частности, концентрация на создании и доставке ценности потребителю обеспечивается за счет увеличения суммарного рабочего времени для этого у компании-интегратора за счет освобождения от функций, мало до- бавляющих стоимость конечному изделию, путем выделения их в дочерние и/или зависимые предприятия, оказывающие сервисные услуги и обеспечиваю- щие производственный процесс. Ключевые компетенции по профилю основной деятельности продолжают сохраняться как за компанией-интегратором, так и за ее поставщиками последующих уровней. Комплексность решения проблем за- казчика обеспечивается за счет комбинации усилий иерархии поставщиков, а также вовлечения в этот процесс специализированных ДЗО и сторонних постав- щиков и подрядчиков.
4. Предложены адаптированные методы промышленного инжини- ринга для преобразования различных элементов производственных подси- стем оборонных предприятий, включая пространственную организацию производственных процессов и потоков, специальную контрактацию, ката- логизацию и организацию сквозной системы контроля качества, обеспечи- вающие повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции воен- ного, гражданского и двойного назначения.
Совокупность методов, применяемых в практике инжиниринга при преоб- разовании производственных подсистем оборонных предприятий, представлена на рисунке 4. Часть из перечисленных на рисунке методов хорошо отработана на практике, их содержание и особенности рассмотрены в большом количестве научных публикаций, часть – требует дополнительных пояснений.
В первую очередь это относится к методам определения рациональных границ специализации предприятий в их новой конфигурации, которая предла- гается в исследовании. Как правило, принятию решения о специализации произ- водства и ее обратной стороне – кооперировании предшествует расчет экономи- ческого эффекта (Э) от развития специализации и кооперирования по известной формуле:
Э С С Зтр Зтр ∆ ∆П, (1) где С и С – себестоимость единицы продукции до и после специализации;
Зтр и Зтр – транспортные расходы на единицу продукции до и после спе- циализации;
– объем выпуска продукции после специализации;
19
– нормативный (отраслевой или корпоративный) коэффициент эффек- тивности капитальных вложений;
∆К – дополнительные капитальные вложения, необходимые для осуществ- ления специализации производства;
∆П – дополнительная прибыль, полученная вследствие специализации про- изводства.7
При этом предполагается, что уже определена форма специализации (пред- метная, подетальная, технологическая или специализация вспомогательных про- изводств), имеется рынок сбыта, позволяющий максимально полно загрузить производственные мощности выделяемого и/или разделяемого предприятия, а также присутствует принципиальная техническая возможность разделения биз- неса без существенных потерь для его новых представителей. Поэтому проце- дура установления рациональных границ специализации должна включать в себя следующие основные этапы.
1. Определение простого или составного продукта, или линейки продук- тов, востребованных на рынке в пределах одной или нескольких отраслей. Сте- пень сложности продукции может быть различной: от отливок (изделий, получа- емых методом литья) и ферросплавов (легирующих присадок для металлургии) до многономенклатурных универсальных изделий и агрегатов, применяемых в различных машинах и механизмах (аккумуляторы, электродвигатели, электрон- ная компонентная база, насосы, гироскопы и т.п.). Работы данного этапа реали- зуются методами промышленного маркетинга.
2. Проведение расчетов необходимых объемов производства для достиже- ния безубыточной работы выделяемых производств, в соответствии с методикой, предложенной в работе.
3. Разработка плана технических мероприятий по разделению производств, включая обособление производственных активов, энергоснабжения, создания дополнительных вспомогательных подразделений, решение вопросов логи- стики, режима и т.д.
4. Решение вопросов ресурсного обеспечения деятельности нового пред- приятия, включая материально-техническое снабжение и персонал.
5. Определение состава, объемов и источников затрат, необходимых для выделения дочернего (зависимого) предприятия и организации начального этапа его работы. Здесь возможны такие варианты, как: прямое финансирование мате- ринской компанией, привлечение заемных средств; создание консорциума ком- паний, заинтересованных в продукции выделяемого предприятия; привлечение
7 Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия): учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Издатель- ство Юрайт, 2016. – 511 с.
средств инвестора путем создания совместного предприятия.
6. Проведение инвентаризации имущества, отражение процедуры разделе-
ния активов в учете, составление разделительного баланса.
7. Проведение расчетов экономической эффективности решения о специа-
лизации, основанных на результатах предшествующих этапов.
8. Оформление результатов в виде технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности специализации (бизнес-плана) и представление соб- ственникам материнского предприятия для принятия решения о рациональных границах специализации и дальнейших шагах по созданию дочернего предприя-
тия.
В случае развитой кооперации ситуация осложняется проблемой уровня
развития и особенностей СМК различных предприятий – участников кооперации – и требует дополнительных действий по их гармонизации. Не единственным, но наиболее оптимальным путем решения данной проблемы является комбинация трех подходов: CALS-технологий при проектировании изделий – для формиро- вания «цифрового двойника» продукта и точного воспроизведения его элемен- тов в натуре различными участниками кооперации; методов гармонизации си- стем управления качеством участников кооперации и инструментов организаци- онного оформления процесса создания, тиражирования, обслуживания и утили- зации изделия на основе контрактов жизненного цикла.
5. Разработана система организационных мер по реформированию производственных подсистем, включающая варианты хозяйственного обособления основных и вспомогательных подразделений и алгоритм их преобразования с использованием результатов исследования, позволяющие в зависимости от организационного строения и отраслевой специфики обо- ронных предприятий повысить интегральную конкурентоспособность и экономическую эффективность создаваемых в результате реформирования производственных подсистем, обеспечить сохранение и развитие оборон- ного потенциала предприятий ОПК.
В зависимости от организационных решений, принимаемых при реформи- ровании производственных подсистем оборонных предприятий в направлении, исследуемом в настоящей диссертации, изменяется характер использования ме- тодического аппарата инжиниринга. При этом масштабы и способы решения ак- туальных задач, особенности и полнота применения принципов и методов инжи- ниринга, варьируют в зависимости от ряда обстоятельств.
Первое из них – глубина преобразования производственной подсистемы. Многообразие решений здесь невелико, но в значительной мере определяет осо-
бенности построения модели бизнеса и применения совокупности методов орга- низации работы предприятий после проведения реформ. Наименее сложным ва- риантом преобразований является выделение из состава предприятия одной или ряда вспомогательных функций, таких, например, как снабжение и сбыт (торго- вые дома), инструментальное хозяйство, иное вспомогательное производство и т.п. Реализация данного варианта преобразований производственных подсистем оборонных предприятий позволяет решить многие актуальные задачи организа- ции производственной деятельности и управления, из перечисленных на рисунке 1. В частности, это задачи NoNo 1.4-1.6; 2.2, 2.3, 2.7; 3.1-3.6; 4.1, 4.3, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8.
Более радикальный по глубине вариант преобразований предполагает вы- деление из основного бизнеса части основных производственных компетенций в контрактное производство. Смысл такого производства состоит в изготовлении независимым производителем продукции по технической документации заказ- чика при соблюдении заданного им технологического цикла и требований к ка- честву. Данное решение в большой мере отвечает рассмотренной выше задаче высвобождения оборонного предприятия от выполнения операций, не принося- щих достаточной добавленной стоимости и концентрации на ключевых компе- тенциях, включающих разработку стратегии [190], создание и продвижение про- дукта и сервис. Сами вновь созданные контрактные предприятия, в свою оче- редь, приобретают бо́льшую рыночную свободу и становятся способными ди- версифицировать свою деятельность и выбор потребителя. Реализация расши- ренного способа преобразований производственных подсистем оборонных пред- приятий дополнительно к рассмотренным по первому варианту, позволяет ре- шить такие актуальные задачи организации производственной деятельности и управления, из перечисленных на рисунке 1, как NoNo 2.1, 2.4, 2.5, 2.6, 2.8, 2.9, 4.5.
Еще более глобальный вариант преобразований предполагает выделение из основного бизнеса всех основных производственных компетенций и создание так называемой «оболочечной» компании, за которой «остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финан- совыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основными функциями этих организаций становятся НИОКР, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание».8 В компаниях подобного рода ключевым фактором успеха является способность координировать деятельность участников процесса создания и тиражирования продукции, то есть способность к осуществлению ин-
8 Гапоненко А.Л. Управление знаниями: как превратить знания в капитал / А.Л. Гапоненко, Т.М. Орлова. – М.: Эксмо, 2008. – 394 с.
жиниринговой деятельности в полном понимании смысла данного термина, ис- пользуемого в настоящем исследовании.
Вторым из обстоятельств, оказывающих влияние на способы решения ак- туальных задач организации производства и управления с использованием прин- ципов и методов инжиниринга, является выбор цели реформирования производ- ственной подсистемы. Ранее нами уже рассматривались некоторые из них. Так, выделение и организационное обособление компетенций, приносящих макси- мум добавленной стоимости, требует вывода на аутсорсинг основных производ- ственных и вспомогательных функций, оказывающих косвенное влияние на дан- ный процесс. Развитие конкурентоспособных компетенций возможно путем ор- ганизационного обособления как основных, так и вспомогательных подразделе- ний, обладающих перспективами роста, но ограниченных в своих возможностях действующими рамками присутствия в составе материнского предприятия. Об- ратная ситуация складывается при приобретении необходимых компетенций в целях дополнения или диверсификации основной деятельности путем слияния, поглощения или приобретения контрольного пакета акций искомого предприя- тия. Стремление снизить издержки и обеспечить общее повышение эффективно- сти работы предприятия может включать в себя избавление от непрофильных активов, диверсификацию направлений деятельности и продукции за счет ком- плекса решений по организационному обособлению отдельных компетенций или наоборот, по их приобретению для формирования законченного производ- ственного цикла создания продукта.
Третье обстоятельство, от которого зависят масштаб и полнота примене- ния принципов и методов инжиниринга при реформировании производственных подсистем оборонных предприятий в целях решения актуальных задач органи- зации производства и управления, определяется способом построения бизнес- модели той организационно-производственной структуры, которая складывается в результате преобразований.
Завершает решение задачи реформирования производственной подси- стемы оборонного предприятия на основе концепции инжиниринга построение серии специальных графов, основанных на положениях теории ограничений си- стем (ТОС). В их число входят: «модель текущей реальности», отражающее клю- чевые причины исследуемой проблемы; «модель разрешения конфликта созда- ния прогрессивной производственной подсистемы», указывающая на условия и методы достижения цели; «модель будущей реальности», которое определяет со- став работ по достижению цели; «модель перехода», содержащее промежуточ- ные цели и указывающее на препятствия их достижению; а также детальный
«план преобразований» в производственной системе, который содержит исчер- пывающий комплекс условий и действий, достаточный для выполнения постав- ленной задачи – рисунок 5.
Рисунок 5 – Алгоритм решения задачи реформирования производственной подсистемы оборонного предприятия на основе концепции инжиниринга
Несколько непривычная форма представления планового документа легко трансформируется в традиционные для управленцев категории PERT- диаграммы или сетевого графика. При этом каждый результат в плане преобра- зований – это элемент (событие) сетевого графика.
Использование методологии ТОС позволяет привлечь подтвердивший свою состоятельность научный аппарат совершенствования управления для из- ложения алгоритма реализации задачи теоретического обоснования и методиче- ской разработки комплекса организационно-управленческих решений в области реформирования состава, структуры и методов организации производственных подсистем оборонных предприятий в целях повышения их эффективности и кон- курентоспособности на рынках военной и гражданской продукции.